商业模式要素组合概述

    尽管商业模式在学术界没有一致的概念，但Osterwalder、Pigneur、Tucci所提出的商业模式的概念比较全面，他们认为商业模式是一种概念性的工具，包含了一系列的要素和彼此之间的关系，并且在特定的企业中传递这种商业逻辑。描述了企业传递给一个或多个客户的价值，企业的架构和合作网络。从概念中看到，商业模式关注的不仅是其中的要素，而且还关注这些要素之间的关系和联系，要素之间有效的组合才能给企业带来竞争优势。

    (一)商业模式的要素
    根据定义可以发现，商业模式的要素应该包括客户、企业和价值网络这三个方面。这与加里·哈默尔(2002)所提出的商业模式的组成要素相一致。加里·哈默尔认为商业模式由客户界面、核心战略、战略资源和价值网络四部分组成。

    在客户界面中，“回应处理与支持”这一要素的含义是指公司“走入市场”的方式——公司如何与客户实际联系，即使用哪些渠道，提供哪些客户支持，以及提供的服务水平如何；“信息与洞察力”指的是收集客户的利益信息和使用全部信息，也指公司洞察这些信息的能力，同时也包括在购买前或购买后为客户提供的信息；“联系动态”是指生产者与消费者之间相互影响的性质，这种联系是直接的还是间接的，是持续的还是间断的等等，在这种联系中有情感因素、交流因素，而且形成了极其不同的经营理念；“定价结构”指计价的方式。
 

    资料来源：根据加里·哈默尔(2002)修改而成、其中价值网络用虚框表示，反映了该要素与其他要素相比具有的跨边界特征。

    在核心战略这个层面上，“经营宗旨”是指战略的总体目标，是一种方向感和用以衡量进步的一套标准；“产品/市场范围”是指企业在哪些方面具有竞争优势——客户、地理位置和产品细分；“差异化基础”是指企业在如何参与竞争方面的，特别是企业与其竞争者在参与竞争方面的不同。

    战略资源是指公司独特的具体资源，其包括核心竞争力，战略资产以及核心流程。“核心竞争力”是指技术和独特的能力；“战略资产”是指公司持有的资产，包括商标、专利、基础设施、专有标准、客户资料以及其他稀有而又颇有价值的东西，用一种新方式使用公司的战略资产可以引导经营理念的创新；“核心流程”是指从投入到产出的转换中使用的方法与惯例，是一种行动，被用来将竞争力、资产以及其他投入转换成客户价值。

    价值网络中，与供应商之间的密切的关系是商业模式的核心要素；“伙伴关系”是指向最终产品与“解决方案”提供重要“补充”，它与生产者的联系是一种平行的关系；“联合”是指与志趣相投的竞争者相联合，组成一个联盟。

    (二)商业模式要素的组合
    客户界面、核心战略、战略资源和价值网络这四个方面并不是孤立的，从图1可以看到在客户界面和核心战略之间充当媒介的是客户利益，向客户提供特定的集合体，利益将核心战略和客户需求联系在一起；构架将核心战略与战略资源联系在一起，构架使竞争力、资产以及程序相结合，并且共同支持一种具体的战略。它是指在竞争力、资产和程序彼此之间的相互联系，以及怎样运用这些联系；在战略资产和价值网之间充当媒介的是公司边界，是指对企业要做什么以及将何种业务承包给价值网中的公司做出决策。但是价值网络并不是单纯的只是跟战略资产之间存在联系，它同样要跟核心战略和客户利益之间存在联系，因此对Hamel的要素图进行了一点改进，价值网络与客户界面，核心战略与战略资产并不是先后的关系，而是一种平行的关系，后者三方面因素都会影响到价值网络，同时价值网络也都会影响后者。

    沃尔玛的商业模式及其组合要素

    沃尔玛被公认为全球零售巨头，对于全球化的沃尔玛说，它始终坚持“天天低价，满意服务”的原则，从创立至今的40多年，从未改变过。沃尔玛也为了这两条经营哲学不断的努力，在低价已经是零售业普遍的共识的现在，沃尔玛又如何不断的创新，使得它的低价战略立于不败之地；沃尔玛独具特色的商业模式在竞争激烈的零售业中又是如何发挥它的优势的呢？

    从图2可以看出，沃尔玛的商业模式的基础是为客户提供利益，同时引导沃尔玛的战略是低成本战略。而沃尔玛所有的努力都是围绕着沃尔玛的战略进行的，在这些要素中我们可以看到沃尔玛最重视的是其战略资产，这些战略资产在为沃尔玛的低成本模式提供了坚实的基础，使得其低成本的商业模式在沃尔玛这么多年的发展中一直发挥着巨大的作用。

    (一)客户界面——以顾客为中心
    沃尔玛的“天天低价，满意服务”并不单纯是为了击败竞争对手，其实是沃尔玛从顾客立场出发，使顾客用最低价格得到想要的东西，同时在顾客购物的过程中沃尔玛为顾客提供了最方便和舒适的服务。当顾客的利益得到满足时，沃尔玛也就成为客户生活中必不可少的一部分，因此沃尔玛聪明地将顾客的这种心理纳入到自己的经营战略中。

    (二)核心战略——“天天低价”
    沃尔玛在客户界面中的种种措施和政策都来自沃尔玛的这个核心战略，“天天低价”的含义是“为顾客节约钱，让他们生活的更好”。这是沃尔玛的使命，正是这种从顾客利益角度出发，形成了沃尔玛的经营宗旨和差异化基础，让沃尔玛有别于其他的零售商。当然这种核心战略的构建需要核心竞争力、战略资产和流程的支持，同时也需要价值网络的支持，没有他们的融合和支持，低成本的商业模式对于沃尔玛来说也只能是一种美好的理想，不能得到有效的发挥。

    (三)战略资源——先进技术+配套系统+创新精神
    James R. Brown等(2005)曾对美国多家零售企业的供应链进行研究，他们认为大型零售商的成长是因为在一定的时期掌握了供应链技术，这种技术可以让他们用对的商品在对的时间空间，以及正确的数量和对的价格来满足顾客的需求。并且对美国6家大型零售企业的技术在每个时期进行了比较，这六家企业包括walmart, kmart, Target, JCPenny, Sears 和Dollar General，在每个时期沃尔玛都能够比较迅速的掌握当时较领先的技术，并且有很多先进技术是沃尔玛自主开发的。比如在库存控制时期，沃尔玛率先采用了风险集中命令(Risk-Pooled ordering)，这项技术只有沃尔玛和凯马特采用；在信息技术时期，沃尔玛又第一个在2005年采用了无线射频技术(RFID)，另一个采用者是Target，但时间足足晚了两年。

    沃尔玛的这些先进技术都是为了完善其供应系统和物流系统，这两项战略资产同时作用严格地控制了沃尔玛的成本，真正的做到低成本战略。

    当然，仅仅是先进的技术，而没有配套的系统与之相适应，这些资产也不能充分的发挥其作用。沃尔玛有一整套完备的流程，将这些技术融合在一起。沃尔玛建立强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑部和总部相连。沃尔玛高科技的物流体系包括高效率的配送中心，迅速的运输中心和先进的卫星通讯网络，物流过程包括以下几个环节：通过资料输入发出订单——供应商将商品统一的送到配送中心——配送中心经过处理后由卡车运去各个商店，摆放在商店内让顾客购买——商店通过电脑系统要求补货。这整个过程都是由电脑控制的，沃尔玛的这个高效的物流系统为其节约了大量的成本，是其低成本战略的基础。

    另一方面，尽管沃尔玛拥有了如此强大的流程，但还是在不断的创新。以往沃尔玛的配送中心分为六类——“干货”配送中心；食品配送中心；山姆会员店配送中心；服装配送中心；进口商品配送中心以及退货配送中心。除了服装和进口商品配送中心外其他都是独立的送货到商店的。2006年沃尔玛提出了一种新的配送概念“Remix”，就是将高周转率的商品和一般商品混合到“高周转率配送中心”后再送至商场。这种方法使沃尔玛大大地减少了多余的外地配送中心的数目，而且效率更高，同时又降低了成本。

    沃尔玛这些独特的高效的战略资产和核心流程处处体现它的低成本的思想，尽管在开发新技术时，沃尔玛一掷千金，但是成功后所带来的销售的增长和成本的降低完全可以弥补这些费用，而且维护了沃尔玛的“天天低价”的经营理念和战略。

    从以上的分析中可以体会到沃尔玛对于供应商的重视，要想真正地做到低价，光靠企业内部本身的努力远远不够，尤其是对于零售企业。因此沃尔玛与供应商建立良好的关系，对于供应商的唯一要求是降低成本，以此获取竞争和利润。

    (四)价值网络——建立价值让渡系统
    在对供应商管理中，沃尔玛采取了双赢的策略，在内部建立价值让渡系统，将供应商纳入自己的价值链中。当沃尔玛的商店要销售其商品时，销售信息不仅流向沃尔玛总部，还流向供应商，加强供应商、生产商和经销商之间的合作。与沃尔玛合作对于大型供应商来说从中获利，从而增加市场份额，但是对于小型供应商而言，与沃尔玛合作也会产生弊端，沃尔玛会减弱小型供应商的财务绩效，因为其强大的讨价还价能力。

    尽管沃尔玛与供应商之间的联系紧密，但是它始终认为自己是纯粹的分销商，不像家乐福一些欧洲的零售商控制价值链和成为制造商的竞争者，不仅是一个分销商，而且涉及产品设计和开发自有品牌。而沃尔玛只是影响价值链，而不会参与到供应商的活动中，也不参加品牌开发，使自己在一定程度上成为一个供应商。因此沃尔玛所采取的策略是“影响价值链”，在战略资产中，也可以看到，沃尔玛的核心流程都只是对供应商加以影响而不是直接自己成为供应商。

    结论

    根据以上的分析可以看到，商业模式的各个要素并非是孤立的，每个方面都是彼此联系，融合在一起的；同时也可以看出沃尔玛的低成本商业模式最重要的是关注其战略资产，这些宝贵的战略资产支持了沃尔玛的核心战略、客户利益和价值网络。

    首先，顾客对价格和服务的要求使得沃尔玛在战略选择上始终是围绕着低价和满意服务这两个方面，因此所采取的面对消费者的措施也着重体现它的经营哲学。其次，低成本战略必定需要战略资产的支持，沃尔玛的先进完备的供应系统，物流系统，配送系统和信息技术让低成本成为可能，同时供应商管理和自身分销商角色的明确定位，让沃尔玛在战略上更清晰要做的这是影响供应商，控制成本，而不是使自己成为供应商。最后，沃尔玛明确的公司边界，让它在技术开发和使用上会选择那些着重于供应系统、物流系统的技术，而不是自主开发产品的技术，目的依然是为了控制供应商成本，从而做到低价。从中可以看出沃尔玛自始至终都围绕着低成本商业模式，这也是沃尔玛取胜的关键。