●武汉中百百货集团董事长 　程军

　　十年前，我们招员工考虑的最核心的三要素：忠诚、悟性、专业知识。现在则考虑：沟通能力、服务意识、专业素养。防损也一样，是个与时俱进的话题。

　　时代不一样，形势不一样，零售企业对于防损业务的要求大不相同。

　　经济危机虽然已经过去近5年了，但这场风暴对全球以至于中国的影响远远没有消退，加之电子商务对实体零售的冲击，人工成本的高企，运营模式的转变，消费环境从奢侈变为简约……现在市场发生了巨大的变化，零售业的生存环境愈发艰巨。

　　面对经济环境、市场、消费者消费行为的变化，企业对于防损的思考应当重新定位。

　　零售防损工作绝不是孤立的，在整个企业的经营管理中占有重要的地位，作为零售经营者的我们，不能“就防损谈防损”，需要具备全局意识。

　　中百超市做过一项调查，国内零售商运营产生的平均损耗与国外相比并不算高，损失包含盗窃、运营及流程损失，不包含过期变价及质检损失。

　　因此，我们分析认为实现防损价值要做到六大转变：

　　一、从变压迫供应商转变为共同防损耗。防损是零售商的一个重要的职责，我们不能将损失转嫁给供应商。据说供应商有三怕，一怕收费、二怕借款、三怕退货。其实供应商还怕零售商把损失转嫁给他。但最终这部分损失还是会转嫁到消费者身上。我们需要寻求一个共赢的模式，零售商和供应商都应该提升防损意识，共同把防损工作做好。

　　二、变保安队伍为数据化防损团队，减少流程损耗，推动数据化防损。中百超市、中百便民超市、中百百货都在这方面做过探索，也欢迎业内同行到中百参观，我们愿意把这方面的经验分享给大家。

　　三、变防损单一培训为重点多项培训。一个好的企业不仅需要灵魂人物，也要有专业和敬业的经营团队。我们每一个员工从董事长、总经理到收银员、理货员，每个人都身兼数职，既是营业员又是防损员还是服务员。

　　四、变自主盘点为第三方专业盘点。我们需要对企业的经营质量进行考核，就需要真实有效的数据，引用第三方专业盘点，数据的公正性和真实性才能够得到保障。

　　五、变防抢防盗为流程有效性控制。零售业1/3的损耗来自于流程的损耗。沃尔玛认为，正确加简单的流程就是最成功的流程。最近我去了台湾，看到当地一些防损的新概念、新产品、新技术。我最大的感受就是防损应该与我们经营管理的各个环节进行有效的融合，把防损的概念变成营运的概念，变成了经营的概念，不是为了防损而防损。

　　六、变人防紧盯为科技防损。移动互联技术在防损中也可以得到很全面的应用。如保全系统、影像监督、门禁管理、节能管理、视频会议等等，全部整合起来。使用手机就可以实现实时监控，正是这样的新科技，给我们的防损工作带来了新的体验。

　　防损应以预防为主

　　●家乐福(中国)管理咨询服务有限公司中西区风险防范总监 　左明

　　我们负责防损的部门不叫防损部，也不叫资产保护部，而是风险防范部。因为在家乐福，对于防损工作一个很重要的理念就是预防为主。

　　可以把家乐福的风险防范部比喻成一座房子，这座房子的地基是职业道德，房子有三根柱子，这三根主柱是我们目前的工作重点：人员安全、食品安全和安保，房子依靠这三根柱子支撑起来。房顶是这个房子的保障，也就是工作人员，外加程序和技术管理，这个房子就建成了。

　　房子的中央是中央监督控制中心，其规模是庞大而且相当先进的。举例说，门店在任何时间消防门被推开，或者收银员报警，中心就会接收到报警。

　　在一些门店，我们的监控系统会实时将信息传输到上海总部的控制中心，接下来，我们会逐步更新，把所有的门店的保安系统与全国总中心相连接，目前来说，这套安保系统在连锁超市业内是首屈一指的。

　　风险防范部的主要使命一是保障人员生命安全、二是保障食品安全、三是保障财产安全。家乐福非常重视人员的安全，无论是火灾还是其他危险，人员疏散永远放在第一位。当四川地震的时候，家乐福在两三分钟内，把该地所有门店的顾客员工疏散完毕，后来媒体对这点表示了感谢。对于大型超市来说，这么短时间内把那么多顾客安全疏散，是非常不容易的。销售做得再好，一旦门店发生危险，这个损失是难以弥补的，这是非常严肃的问题。

　　在中国，食品安全越来越受到重视，家乐福一直把食品安全放在经营中最首要的位置，食品安全等同于人的生命安全。

　　家乐福的每一件商品从收货区到库房操作，其中每个环节都会增加食品安全的控制。家乐福保障食品安全的工作主要是通过检查监督来进行的。我们常说防范是家乐福的警察，在各个门店日常营运中，我们非常重视对门店的监督与检查。同时我们会给门店制定风险登记，通过登记给门店一个预警，一旦发现食品出现问题，保证在两小时以内完成下架。

　　在财产防损方面，以收货区为例，我们会制定供应商黑名单，在日常工作中，我们一旦发现个别供应商出现不良行为，就会将这些供应商列入家乐福黑名单，收货时会加大对他们的检查力度。在仓库，我们对敏感商品采取特殊的防盗措施，包括器材的安装，通过这一系列的措施达到降低损耗的目的。在卖场的收银台，家乐福现在与科技公司合作了收银线的项目。收银员通过对商品扫描，可以自动识别出换标签造假、偷窃这类的行为。

　　企业要不停地宣讲防损文化

　　●物美集团副总经理 　王玉雄

　　营运采购是防损的基础，防损是业绩健康的保证。

　　零售业的经营法则说到底就是“开源节流”。开源是指提高销售，增加其他非营业性的收入，节流就是降低损耗，控制成本。

　　做好防损工作，首先要熟悉零售市场的变化以及宏观经济的走势。最近一两年，零售业面临的困境我们感同身受。

　　2012年，中国社会消费品零售总额为20716亿元，同比上年下降了2.8%。从零售商的经营状况来看，大型零售商2012年的开店速度明显放缓，利润下滑，从各方面的数据都可以看出，零售商陷入了困境。

　　的确，外部环境并不明朗，经济增速放缓、市场趋于饱和、同行竞争加剧、租金成本和劳动力成本上升、融资困难加剧，这些变化都影响到了零售商的经营。

　　此前我们做过一项关于经济变化与零售防损的分析，发现GDP增长放缓的时候，零售商的损耗率是上升的，而当CPI增长的时候，损耗率也是上升的。这说明，宏观的经济的变化会对零售损耗产生一定影响。

　　防损是需要团队合作的事情，想要做好防损工作需要与营运采购等各个部门高效配合。采购其实是损耗产生的重要一环。

　　以超市业态为例，经调查发现，促销员在卖场的占比越高，这个卖场的损耗率就越高。

　　以我的经验来看，卖场内抓到的盗窃人员中，促销员占内盗比例的人数最高。促销员由供应商来提供，而供应商则由采购来管理。如果没有管理好供应商，供应商一定不会重视对促销员的管控，由此恶性循环，会对卖场的经营产生比较大的影响。这就是为什么我们要将防损渗透到采购环节。而从更深层次来讲，我们需要通过防损的宣讲让供应商诚信起来，减少采购“吃回扣”的机会，从而把经营成本降下来，整体增加卖场的竞争力。

　　相信每个企业都有自己的防损文化。华为的老总在去年底提到，腐败问题已经成了华为生死存亡的关键，他带领高官进行宣誓：诚信为本，防范风险，权力制衡。而阿里巴巴总裁马云对诚信的理解则是：要把机会给诚信的供应商。

　　希望大家把诚信文化、把防损文化在企业内部不停地宣讲宣讲再宣讲，一定能够取得一个很好的效果，每个员工都重视防损，比防损部一个部门的力量要大得多。

　　用精益思想提升防损效率

　　●华润万家有限公司防损总监 　任治铭

　　要用精益思想来提升我们的防损效率，核心思想就是消灭浪费，创造财富。

　　首先分享一下零售业防损效率的现状，一是人的效率，二是设备的效率。

　　目前我国零售防损从业人员超过100万人，占零售业从业人员的10%，平均每500万元销售额配置一名防损员，行业损耗一年约2196亿元，工资福利3万元/人/年，平均挽回损失4500元/人/年。

　　设备防损的情况如下：新店防损设备投资20元-30元/平方米，耗材、维修保养2元-3元/平方米/年，管理成本25万元/年/店，挽回损失10000元/店/年。

　　如果去掉消防设备，大概总投入为20万-30万，一年却只能挽回1万元损失，还不包括管理费用，这样的投资回报周期，我相信任何一个老板都不会接受。而一旦媒体曝光超市的负面新闻，要么是食品安全问题，要么就是防损不当引起的。

　　所以关键还是要提升防损效率。华润万家的具体做法一是采用了“3.4.5”策略，就是3个人做5个人的工作，拿4个人的工资。我们选了一家店做试点，原防损编制33个人，试点后减到21个人，编制减少12个人，人工成本一年减少30万元。具体做法是把工作量重新组合，采用绩效奖金的方式，不但挽回了比之前更多的损失，也为公司减少了成本。因为当员工在吃大锅饭的时候是没有积极性的。

　　第二，用技术来取代人。随着科技的发展有很多新鲜技术可以投入到我们的实际工作中，如中央监控报警中心同远程监控设备联动可解决中小型门店夜间安全管理问题，也可以监察现场实时动态。

　　第三，全员防损。如果人人都当防损员，专职防损员数量就可以下降，挽回率就会更高。而员工参与防损的动力是什么？他帮公司创造的业绩，我们会回馈给他，这样员工会更有动力完成这项工作。

　　第四，业务外包。防损职能部门可以只聚焦核心业务，一部分工作可以外包给专业的第三方公司，比如停车场、购物车回收、夜间巡逻等。