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供应链环境下客户合作关系实证研究
来源:中小企业管理与科技·下旬刊     2013年12期 发布时间:2014-3-27 点击数:

  摘要:供应链合作关系是指在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系,以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的,在于通过提高信息共享水平,减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。本文从供应链合作出发,以某集团公司为例实证研究了供应链合作对于成员的重要性,以期能够在企业之间通过合作伙伴关系的发展和协作管理,共同获得最终客户的满意度,发挥彼此的优势,从而达到双赢的效果。

      关键词:供应链管理 合作伙伴关系 物流管理

  1 概述

  美国著名的供应链管理专家克里斯多夫说:“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。” 随着市场竞争的日益加剧和顾客需求的多样性,使得各企业不能仅仅靠自身的力量去参与竞争,而是依靠供应链的整体优势。因此,今天的竞争已经由企业间的竞争转变成供应链与供应链之间的竞争,供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力即供应链协同,供应链协同使供应链作为一个更为紧密的整体参与到竞争中,既保持了供应链的整体优势也为企业个体创造了更大的利润,是一种新型的先进的供应链模式。本文试从X集团现有供应链为例,研究客户合作关系透过现象分析本质,为企业探寻相应问题的解决措施。

  X集团公司成立于1995年,是一家致力于低碳环保、科技创新的国际品牌化工企业,为汽车、电子、电器、建筑、家居等行业提供工程塑料材料、高性能复合板材、PVC表皮、聚氨酯系列产品和系统解决方案。在十七年的发展历程中,公司客户已经遍及国内各个省份和地区,同时业务也拓展到了欧洲及北美。

  2 供应链环境下X集团与客户合作关系现状分析

  2.1 缺乏与客户的信任机制,合作注重短期效益

      在供应链中,战略伙伴关系就意味着厂商与客户需要建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系,目前X集团与客户及供应商的交易流程如图1所示:

 
  从上图中可看出,财务中心严格控制所发货货款问题,对于货款短缺的客户,财务中心会将发货单驳回,催促销售通知客户打款,对于没能按时打款的客户甚至不同意发货。在市场稳定的情况下,与客户之间只存在单纯买卖关系,现有流程能够保障X集团的收益。但是X集团现有的款到发货模式降低了与客户之间的信任度,而信任度的降低将不利于X集团和客户之间长期的合作发展,客户可能会选择有账期或者有替代的产品的企业来合作;另一方面,因X集团物流采购中心按发货单提前安排相关车辆运输,如发货单被驳回造成车辆空放,无形中也产生运输成本,从而最终导致企业的交易成本上升,而这块隐形成本最终还会转嫁给客户,因此X集团目前与客户的合作更多的是停留在短期交易的买卖关系,缺乏信任是目前合作中存在的最大问题,但是面对逐渐复杂的市场环境,这种缺乏信任短期的合作不能发挥整条供应链的优势,长期来看势必会降低公司在市场中的竞争力。

  2.2 缺乏与客户合作伙伴关系,导致双方的库存高出

  在现有特殊市场环境下,X集团与其他企业一样面临着这样的矛盾:一方面企业的目标是追求尽可能大的利润,希望尽可能快的资金流动,避免有过多的库存量;另一方面,又要保障客户生产的连续性与持续性,保证供货稳定,不得不保有较高的库存量,此外X集团整体团队人员缺乏与客户良好的沟通机制,导致对客户需求量预测、订单交付没有很好的估算,且产品品种繁多,导致产品库存居高不下,以塑料产品为例如表1所示:

  在2012年宏观市场环境的影响下,整体汽车饰件行业不论是生产和销售,都处于相对低迷的状态,由上表可以看出2012年三种塑料制品的库存量都比较高,也就是说明在市场低迷的时候X集团依然在大量生产,主要原因在于与客户之间没有很好的建立合作伙伴关系,不能及时掌握市场信息做出准确的需求预测导致了盲目生产,2012年末与客户询问相关量送货计划时,客户也反映其库存量较高,此外供应链中“牛鞭效应”的影响也是导致双方库存高出的原因,这些都源于缺乏良好的合作机制。

  2.3 X集团客户服务意识薄弱影响供应链合作伙伴关系的建立 网络经济和经济全球化的飞速发展导致市场竞争日趋激烈,在市场环境转变成买方市场的进程中,供应链中的“客户服务”意识越来越受到各企业的重视,更甚者供应链客户关系管理被誉为21世纪企业竞争获胜的新型“通行证”。X集团内部与客户实际沟通联系的部门为销售团队和采购物流中心,特别是对采购物流中心来讲,企业员工对客户的服务态度更为关键,但现实情况是员工所追求的只是货物安全、及时的送达到客户处,对客户的一些“抱怨”不予重视,增值服务意识更为薄弱,走入了一个“重业务,轻服务”的误区,有悖于供应链发展的大趋势。

  3 X集团实施供应链合作伙伴关系措施

  3.1 建立与供应链上客户之间的信任机制,进行战略协作 供应链合作伙伴企业之间的信任可以提高整个供应链效率,提高供应链敏捷性,提高客户满意度,这些特征对于供应链竞争力是至关重要的。对于X集团来说具体措施有很多可以实施,如增设供应链客户合作伙伴的“账期授信额度”,瞬息万变的市场环境,供应链整体环境的影响,促使X集团内部必须做出相应的调整策略,建立与供应链客户良好的战略合作伙伴关系。X集团可对所有客户做总体考察,以销售业绩、企业经营状况、企业信誉等方式可利用分类法,对于现有的供应链合作伙伴做出相应的结算方式或授信额度,具体可参见下表2:

  按照上表所述的客户分类,集团可直观的选择具有发展潜力、条件(如企业经营状况、企业价值观、竞争力等因素)良好的客户,建立战略性供应链客户合作伙伴关系,实现在利益共享风险分担前提下的“双赢”目标;另在企业内部流程方面,客户拥有X集团一定的授信额度,在“货款审核系统”中能减少“发货单”回流现象,避免X集团采购物流中心重复工作,也可减少不必要的成本。

 3.2 推行供应链客户合作伙伴关系实现零库存管理 零库存管理(JIT)是库存管理中最先进的管理方式,具有有效减少企业资金的占用,降低库存成本等优势。X集团在基于与客户建立战略合作伙伴关系下,实现信息共享,资源共享,及时的更新生产及供需需求,最终达到双方零库存的高目标,零库存可为供需双方实现如下价值:

  3.2.1 缩减库存占用资金研究表明,零库存监管的使用,可让原材料库存平均减少40%-85%,推动了企业物流支出的降低,迅速加快企业效益。如表1中所示,因X集团与客户之间缺乏沟通与合作,导致双方库存存量、资金占有率过高,给企业都带来不少的资金压力。就X集团而言,2012年库存资金占有率占整部门销售额的8%左右,大大缩减了整部门的全年利润。

  3.2.2 提高资金周转速率,资金周转率是衡量企业经营状况的一项重要指标。JIT管理的实现,可将原有库存进行压缩,减少库存资金占有率,从而使得企业流动资金周转率得到进一步的提升。X集团从2013年1月起,对期末库存量重新划分、配色、销售,逐步消减现有量大的库存量,到目前为止,塑料的库存量约为200吨左右,基本维持在安全库存的基础上,此次库存量的消耗,资金周转率提升了10%左右。

  3.2.3 提升监管效益,大量库存通常会遮盖企业生产进程中出现的问题。如因库存积压,质量监管不善,原料质量会影响生产进程,从而导致更大问题的产生。零库存的监管目标是通过减少库存,发掘监管中出现的问题,随后处置这些问题,让库存管理系统寻求尽善尽美的管理意境。特别是对X集团仓储采用批次管理原则,零库存的实施能更加完善完美的执行“先进先出”原则。

  3.3 增强客户服务意识建立与客户的长期合作伙伴关系 X集团目前正面对经济一体化、资源国际化、信息网络化的形势,且面临着大环境下的竞争压力,已逼迫X集团进入了完全竞争的时代。而在数字经济、网络经济的时代,利润来自于“信息”“客户关系”,而并非只单单局限于“物质”信息、客户已成为企业越来越重要的资产,相对应的如何客户服务意识也越来越受到供应链各个环节的重视:

  3.3.1 从最不满意的客户身上学到更多的东西,鼓励客户表达不满,以期能帮助完善工作流程,改进产品及服务,以便更好的满足于客户。如货物破损、货物到货及时率等问题。针对此些问题,X集团可以在货物原先包装入库、出库前由仓库把关,对于不满足进出仓要求的货物重新包装,确保进出仓期间货物的安全性;其次运输时尽可能安排本公司车辆运输以减少货物破损及货物到货及时率问题;还有一些小细节的问题,如商品出库单及货物质保书都随货给至客户处,以达到方便客户签收的目的。

  3.3.2 定期回访客户,回访客户也是促进X集团和供应链客户合作伙伴关系之间良好的一种措施。相关人员可以采用电话、邮件、互联网甚至是特意登门拜访。X集团可针对上面的分类法下的供应链客户合作伙伴建立相关的客户档案,记录下客户所需的任何需求,并立刻尽力的满足,以达到客户以忠诚来回馈给X集团。

  4 结束语

  随着经济全球化和知识经济时代的到来,面对全球市场的激烈竞争,企业的管理理念和模式发生了巨大的变化,企业间的合作关系已转向企业合作模式供应链联盟。在这种背景下,X集团仅仅依靠本身的力量很难再满足客户,唯一快速有效的方式就是与其供应链上的其他企业合作,建立供应链战略合作伙伴关系。作为供应链企业组织的一种新模式,战略合作伙伴关系可减少交易过程中不必要产生的其他成本,利用自己的优势资源,自身的核心能力以及其他的多种资源,实现资源共享,优势互补,实现工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的结合,并且在每个订单和业务运作中与战略客户伙伴分享信息和未来策略,相互配合,互信互联,实现供应链整理利益和个体利益的双赢局面。但基于X集团应如何正确、合理的选择自身的供应链客户战略合作伙伴,在未来的集团发展中也是一个令人深思的问题。

  参考文献:
  [1]马士华,林勇.供应链管理[M].机械工业出版社,2006.
  [2]舒辉.集成化物流——理论与方法[M].经济管理出版社,2005.
  [3]许长军,刘锦.供应链战略合作伙伴评价和选择[J].2007(11).
  [4]陈剑,冯蔚东.虚拟企业构建与管理[M].清华大学出版社,2002.


 

作者:姜能涛  编辑:破日晨光
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