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    不要以为当自己的触角遍布满世界的时候，就可以彻底搞懂这个世界。为了让自己更明了这个世界和自己的未来，大恒终于向自己的信息流举起了手术刀。

　　作为一家分支机构和销售网络遍布全国的销售型公司，大恒曾经对自己扩张迅速的运营架构和不断增长的销售业绩“自满”过。从1990年公司成立开始，中国大恒信息技术公司（以下简称大恒信息）在经过了十来年的摸爬滚打后，先后成立了15个事业部，在全国设立了14个分公司，迄今为止已经拥有了300多名营销人员。随着公司摊子的越来越大，愈发复杂的企业内外信息流让不少销售人员原本很清晰的眼光也开始显出一分迷离。

    小郑的“武林秘籍”

　　小郑是一名新到大恒公司某销售部门不久的销售精英，做销售是他的老本行。在初次加入这个团队的时候，他随身带有一本记满密密麻麻电话号码的“武林秘籍”，那是他在这些年销售历程中得来的宝贵的客户资源。从某种意义上讲，客户资源几乎相当于Sales的半个职业生命，久经沙场的小郑当然懂得这一点。在小郑所在的这家庞大的企业内部林立着众多的事业部和办事处，而它们彼此之间在业务和销售方面似乎都是相对独立的，每个同事在工作的时候都在埋头忙自己的事情，不可能花很多精力来考虑与小郑进行密切的信息交流和共享。

　　小郑现在最为头疼的是，他依稀感觉到自己目前所掌握的客户已经与现在同事们手中的客户资源出现了某种程度的重合，但大家似乎都在心照不宣地躲避彼此间的冲突。往往当小郑约自己的客户出来吃饭的时候，却清晰地从对方的口中听到自己某位同事的名字。而这也是他最不愿意听到的声音之一，在他与同事彼此避让的时候，这个客户反而被冷落了不少。

　　另外，小郑还发现，对于有些公司非常重视的客户，在公司人员变动交接中往往就丢失了这些老客户大半的客户信息资料，而重新把持这些客户信息的过程是如此的难耐，以至于小郑发誓下次情愿去重新创造出一个足以与其相抗敌的新客户。因为他分明地觉得，如果将开拓一个新客户与维护一个老客户相比较，维护老客户的日常工作量会更大，不夸张地讲，这方面耗费的精力可能会占到他整个工作量的60%～70%。

　　更无奈的是，小郑的那本“武林秘籍”每每在对某个客户展开一番攻坚战后，所得到的信息和需要更换掉的信息之大、之繁琐简直让他疯狂，在这个时候，小郑所面临的往往就是将这些信息向另外一个更大、更厚的本子整理，完成这两个“秘籍”的交接工作。当他希望在益发“丰满”的信息库中寻找一条并不熟悉的客户信息的时候，摆在他面前的简直就是一本天书。

　　现在已经变得疲倦的他，正迫切地希望能够从某位同事那里讨得一点令他轻松的真正的“秘籍”，至少能够减少以上所出现的一种情况，他就已经谢天谢地了。

    我们在被谁管理？

　　发生在小郑身上的事情决不是偶然，许多拥有庞大架构的企业内部也迫切需要一套流程信息化系统，来帮助企业进行内部和外部企业信息流的深度整合，而对于类似大恒这样的销售型公司来讲，最重要的是对销售环节的管理，这其中主要包括对客户的管理和对公司营销团队的管理。幸运的是，大恒已经开始了这样的尝试。

　　从去年11月份开始，大恒信息内部的CRM事业部开始了解集团各事业部业务上的一些特色需求，对于这个部门来说，仅仅历时半年多，在今年下半年就要把在深度了解公司业务需求的基础上进行过很多次修改完善的CRM系统在全公司正式投入使用，这对公司上下不能不说是一件振奋人心的好消息。

　　由于大恒信息众多事业部的产品各有所不同，各产品所面向的客户群也大不一致，这就使得各个团队所使用的销售模式和方法也存在着很大的差异。对于这家在拥有丰富的品牌分销产品线的同时，还负责自我品牌产品推广的企业集团来说，如果没有一个完善的信息流系统来加以整体协调的话，所产生的最直接问题是众多的资源很难整合，乃至会形成巨大的资源浪费甚至业务上的混乱，“企业实施CRM系统最大的价值点便在于对资源的整合与共享，”大恒信息CRM事业部总经理韩志亮如是说。

　　在韩志亮的预期中，实施了CRM系统后的大恒信息本身便能够对自己的营销团队进行比较完美的管理：每个事业部经理能够看到自己部下每日的销售情况和客户挖掘情况的报告；对于公司高层来说，他们将能够更轻松地了解整个公司的资源，对每个事业部的客户资源和销售过程了然于胸；而对于每个事业部的内部人员来说，每个人实际上还是按照“原来”的工作方式在一个相对独立的平台上来操作，只是将原来需要手工进行的工作转变成了通过计算机操作。因为系统对每位销售人员的工作流程都进行了相对意义上的独立和保密，所以众多销售人员在自己“独立”的平台上进行操作并不会给他们造成不舒服的感觉。

　　从客户信息管理方面来看，CRM更像是一个“统一的平台”，企业将从宏观的角度了解哪些客户是赢利客户，哪些客户是亏损客户，每个客户的联系人是项目的关键联系人还是一般联系人。但仅仅了解这些也还是不够的，在作项目跟进或进行销售过程管理时还需要对项目信息进行管理，所有这些信息都是以整体关联的形式存在的，在查找客户或项目资料时可以做到“牵一发而动全身”。而在对销售人员进行工作日程管理方面来理解，CRM更像是一个“实时的平台”，这套奇妙的系统可以在每天将企业内部每时每刻出现的工作信息及时地展现出来，其中存在的各种问题便会及时得到发现和解决。这些问题的及时解决意味着团队工作效率的提高，相关的销售业绩自然也会得到可靠的保证。

　　如今的小郑开始望着面前缕缕升腾着的香烟圈儿设想着未来的日子。相对来说，传统制造业的客户比较固定，有80%的利润来自于固定客户，要保证企业的持续赢利，就必须维护好这些能够提供80%稳定利润的老客户。怎样来维护呢？靠自己每日应接不暇的拜访和电话也难免挂一漏万，到那个时候，依靠时时更新的信息流系统就能够帮助自己时时关注这些老客户的“状态变化”，比如在某一个月中，与某客户的交易量出现了持续下滑的趋势，这时系统便辅助他和自己的上级及时发现这一趋势，并通过这套系统帮助自己及时找到其中缘由，及时采取相应的解决办法。关键客户保住了，利润当然也就OK了。

    避免陷入怪圈儿的几件法宝

　　虽然自己的这套CRM现在还没有真正派上用场，但身兼CRM系统的研发者、实施者和受益人三重身份的韩志亮却早已总结出了一套自己的理论，他将之称为“避免陷入CRM怪圈儿”的几件“实施法宝”。

　　首先，因为CRM是一种比较新兴的系统或管理理念，并且需要分阶段来完成，不能够一蹴而就。这样往往使得实施结果与被实施者的预期会存在着某些差距。作好切实的理论和心理准备，先解决关键需求，再根据应用过程中发现的问题进行讨论和修改，才能完成理想的系统实施，这一点是对被实施者的基本要求；其次，实施CRM系统的企业硬件资源好坏和应用人员操作水平的高低，这两个潜在的因素对企业信息化能否得以成功实施也非常重要；再次，将自己每天的工作内容“公开”会使销售人员产生自然的抵触。去除“客户资源私有化”的传统认识，作好价值观的引导，让销售人员感觉到这套系统是帮助他们更好地进行自我管理和客户管理，而不是公司给他们上了一个“套儿”，这是许多企业需要克服的阻力之一；最后，投资回报是每一家实施信息化改造的企业都需要认真评估的重点。对于一家企业来讲，在实施耗资动则上百万的信息化项目建设之前，必须要全面分析这个项目实施后所真正带来的价值，进行相对准确地效益评估和风险规避，理智地预测到这种投资需要多长时间才能够产生回报，这几乎是摆在每一个企业面前的“智力测试”，更是留给韩志亮的一道“家庭作业”。

　　即使再难，韩志亮就是要趟这一道“浑水”。因为，水至清则无鱼。