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    清华同方对于CRM的实施过程，可以成为一个集团企业在客户信息化管理方面的精彩案例。

    选型招来“职业病”

　　“我现在患上了一个很有意思的职业病——当我给一家公司打上一个电话之后，就可以了解到这家公司目前的CRM做到了一个什么水平。”当刘刚在电话里对我说这番话的时候，我还在认为他的话多少带些玩笑的成分。然而，慢慢地，我了解了他这句话的涵义。

　　在国内学了两三年的计算机，又到美国读完MBA的刘刚，现任清华同方应用信息本部企业管理部经理，“我在2000年就读MBA时就开始接触CRM。CRM本身就是计算机与管理相结合的一种产物。”他是这样理解的，同时也是这样去运作的。

　　选型之前，清华同方曾为此分析、探索了半年时间，并从国外邀请来最权威的CRM专家对企业内部进行实施培训。因为每个人心里都清楚地知道CRM的实施对自己企业业务的影响将会多么巨大。选型期间，刘刚又花了两个月的时间通过上实施方的网站“找感觉”、打咨询电话和进行实地调研等方式对国内外13家CRM厂商进行了地毯式的考察与了解，在确定的13家CRM厂商中不乏SIEBEL、SAP、ORACLE等很大的“信息螃蟹”卖主在内。也正是由于在这段频繁进行电话咨询的日子里，刘刚的“电话职业病”才落下了“病根儿”。

　　“清华同方的客户管理理念在国内是很前沿的，并已经有了一套先进的客户管理思想。我们这时候需要做的只是选择一家软件厂商来帮自己实现这个管理思想就一切OK了。”即使这样，刘刚对CRM的选型还是慎之又慎的。“我们与刘刚最初接触时，他首先考察了我们对CRM理念的理解，如果我们回答得不够彻底，他就会一直追问下去，所幸的是我们最终还是招架住了他‘挑剔’的询问。”TurboCRM公司的一名销售人员如是说。

　　在刘刚圈定的这13家CRM厂商中，有一家国外CRM厂商的网站上甚至没有提供销售部门的联系号码，“这一点肯定是违背CRM理念的，如果他们连自己的客户管理都做不好，我相信他们的产品也不会很优秀，所以他们很自然地落选了。”说起这个小插曲，刘刚显出对自己的判断很为自信；还有一家国内的CRM厂商也曾经引起了刘刚的注意，但当他打电话过去表示自己对对方的CRM很感兴趣时，恰逢这家公司的相关人员正在开会，刘刚留下了自己的手机与座机号码以便日后沟通，让他失望的是，此后的日子里始终再没有接到很可能让双方成功合作的电话。

　　“他们对客户的行为本身就证明了他们并不认可CRM的思想。因为CRM体现了‘以客户为中心’的思想，客户的需求引发了企业所有资源的运转。这一理念应该渗入到销售人员的内心深处。只有这样，他们才可能做出很好的产品，进行很好的服务。”刘刚最终放弃了与这家公司的合作。也正是由于前面的放弃，才“成全”了清华同方与TurboCRM公司的最终合作。对于TurboCRM公司，刘刚曾经进行过四次以上的实地调研，刘刚无法不谨慎对待选型，因为他清楚地知道，CRM项目一旦实施失败，被实施企业自身的损失会数倍于初始投资额度。对于摆在自己面前的这只“信息螃蟹”，刘刚不希望被它反钳一口。

    吃螃蟹的诱惑

　　虽然谨慎，但这并不意味着清华同方的“胆怯”。相反，清华同方提倡科技，愿意接受新鲜事物，有着“不怕犯错误，但不鼓励重复犯第二次错误”的企业文化，这些都使得清华同方能够很快地采用新的技术和新的管理理念。“清华同方是一个适合做事情的地方”，也正是清华同方的企业文化吸引了刚回国的刘刚，当然另一个重要原因便是清华同方邀请他加盟的原因——清华同方即将上马的CRM系统。

　　清华同方应用信息系统本部，属于清华同方四大业务支柱之一，相当于清华同方的一个分公司，其业务占到全公司的20%～25%左右。目前清华同方下属有22个庞杂的业务单位，包括网络产品公司、控制产品公司、数字家园产品公司、软件基地、教育行业事业部等等，业务关系非常复杂，这使得公司对客户的管理已经超出人为管理的能力极限。如何将清华同方旗下的22个业务单位拧成一股绳，迅速地增强清华同方的企业竞争力，已成为时不我待的问题。“一家大公司如果内部资源利用得当的话，会产生很大的规模效应；但如果管理不善也会造成非常大的内耗。如果没有一套成功的CRM系统，清华同方应用信息本部就会像22个小公司的简单集合一样，不能发挥出集体效应。这是所有的大公司都会面临的一个普遍问题。”对于这一点，刘刚看得很清楚。

　　其实，清华同方很早就意识到了客户关系管理的重要性。以往销售人员将客户信息记录在自己的小本本、电脑或笔记本里，弊端是非常明显的。一个项目对于客户的服务不单单是销售部门的事情。销售人员与客户进行前期接触，而需要作技术方案的技术工程师对客户的需求与特点并不是很了解，这时就需要销售人员进行介绍，当工作进行到服务环节的时候，还需要服务部门的配合。CRM系统首先能够帮助企业实现部门之间有效的沟通、配合与合作，还可以避免销售人员在离开公司时把其占有的客户资源一并带走。

　　通过实施CRM便能够很好地帮助总部下面的各个业务单位更好地管理自己的客户，于是上马CRM系统已成为写在总公司会议议程上的重要事情。

    从“休闲服”到“职业装”

　　刘刚所采取的实施方法是先确定一个试点，试点实施成功后，再在其他业务单位展开，开始大规模实施。“在实施中尤为重要的一点就是要保证业务单位领导的重视程度。如果有些业务领导对实施CRM不重视、不认可，那么我们宁愿不做这个项目。”能够得到相应单位领导的大力支持是顺利进行CRM实施的重要保证；其次，如果领导重视了，他就可以通过行政手段的影响力来影响下面员工或中下层领导的心态。因为CRM将引起公司整体行为模式的改变，而要改变一个人的做事方法与行为习惯是很难的。领导和员工是否认可是CRM实施中经常碰到的两个难点。但能否成功地搞定这两个方面其实还有个前提——前期的CRM选型是否成功。“如果你平时喜欢穿休闲装，但公司规定上班时间要穿职业装。刚开始你会觉得很别扭，但如果这件衣服很合身，也很漂亮，即使开始不愿意穿，但慢慢就会改变自己以往的习惯；但是如果开始给你的是一件不太合身的衣服，你就会产生非常强烈的对抗心理。所以，要想成功让公司领导和员工行为发生改变的前提是这个软件自身对于企业而言很‘合身’。尽管他们对目前的工作方式不是很习惯，但可以通过行政手段来使他们接受这种改变，当员工慢慢地发现系统能为他们的工作带来非常大的便利的时候，自然就喜欢用了。”刘刚的这种经验往往让他欣喜。

　　为了加快改变旧习惯的进度，“培训”是一种非常有效的“洗脑”手段。刘刚为业务单位的领导和主要部门经理进行了集中式的CRM理念培训，让他们了解这个系统，理解它的作用。幸运的是做管理的经理们一般都能比较容易地理解CRM带来的好处，并亲身感受到自己部门的需要，这样在后续的实施过程中才能顺利地对其下属的员工进行影响。公司上下达成的共识将有利于未来CRM系统的顺利实施。

　　虽然CRM系统博大精深，但其理念的推广与实施方法都需要在形式上很有技巧性。刘刚并不强求被实施的业务单位也对CRM理念的认识深刻，相反，他要求设计出来的CRM路线图都要简单。他经常对实施CRM的业务单位人员所说的一句话是：“CRM系统能够导致什么改变呢？不要记在小本本上，因为别人看不见，这就需要记录在CRM系统上，这样其他部门能够与你共享，就是这么一点改变。”对于这一点，刘刚有自己的想法，“如果这种改变不是太大，大家都可以接受这种改变；但如果一次改变很大，就会自然地遭到强有力的抵触，过多的改变会引起过多的抵触。所以我们往往采取的是一种循序渐进的方式，开始进行很小的改变，让被实施者感受到这种好处，然后他就会希望有更多的改变。这样就形成一种相互促进的作用，能够有效地降低实施难度，成功就更容易获得。”这就是CRM的实施技巧。

　　通过这个过程，销售人员由原来将信息记在小本本中改变为记在CRM系统里的过程也开始变得非常顺利。在行政手段的影响下，一些员工起初的不情愿在经历了习惯过程后，也自然地变成自己舒服的“新习惯”。

    与TurboCRM分享螃蟹的日子

　　目前，TurboCRM公司的3个实施顾问与清华同方的4个咨询顾问同时进行着实施工作。此前，清华同方的实施人员经过了TurboCRM公司3天集中式的培训，“这是我们第一次对公司外部人员进行的培训，我们是完全平等的合作伙伴。” TurboCRM公司实施人员对此发出感慨。针对清华同方下属的22个子公司，刘刚采用复杂合一的方法，每个公司实施一套小的CRM系统，然后把他们融合在一起，形成一个大的、由1000多个人使用的复杂CRM系统。刘刚希望最后做出的是一个完美的CRM系统，而不是22个关系松散的CRM系统的集合。“如果没有一个统一的实施标准，最后也会形成22套CRM系统，这不利于系统的最后融合。所以，我制定了一套实施标准。比如，业务单位的名称一开始用业务名称的缩写，如网络公司就用WLGS，但由于清华同方的发展速度很快，业务单位的数量和名称不断发生变化，这样就采用数字来代表公司，并对所有业务的客户与产品进行了统一的编码。”

　　在具体的实施中，主要的CRM需求基本上都是由刘刚他们提出，这是因为他们已经对业务单位进行过很多次的调研，对具体的业务有了充分的了解；同时，一线的员工与经理在具体业务方面也会为实施者提供更合理的建议。当刘刚他们将众多的被实施者意见进行综合之后，便可以在所有的业务单位都进行改良。刘刚将其视为大公司的规模效应——能够将内部各组成部分各自的优点相互利用。

　　“CRM的重要作用之一便是通过系统找到客户，拿下项目并为客户提供更好的服务。一个集团化的大公司旗下的每一个业务单位如果都是单打独斗的话，对企业资源而言将是一种极大的浪费。只有集团内部资源能够相互利用、共享，才能形成规模效应。现在我们内部9个业务单位已经实施完毕，并且反馈非常良好。增加企业的凝聚力与内部协同力度，增强企业的竞争力，在一两个月后我们将可以看到更多的收获。”说到这里，刘刚深深地吐了一口气。

　　“CRM系统不是一个完全崭新的事物，实际上，我们各个事业部和产品公司都或多或少地在运用CRM的理念；但是我们缺少最优化的销售管理和以客户为中心的管理，缺乏系统的CRM思想和运用。”刘刚道出了公司上线CRM的初衷。