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       在3C的背后，海信或TCL们将选择什么样的细分领域，采用什么样的商业模式，这是海信与TCL们差异化生存的关键所在。如果“狭道相逢，两败俱伤”，将是业界最不愿意看到的

　　“无利不起早”，逐利是资本的天性，但资本也是懒惰的。

　　在最近家电巨头重回3C融合战场的一系列动作中，一直试图“保持个性”的家电巨头们再次在相同的道路碰头，甚至出现了连计划名称都相同的场面。

　　在某个行业一拥而上的例子并不鲜见，但在如此雷同的战略背后，企业能否实现差异化生存？

　　一拥而上的3C战略“海信数码将全面面向3C融合。”4月15日，海信集团副总裁、海信数码公司董事长王志浩向记者表示，海信进军数码领域并非一时头脑发热，他本人关注这一领域已经数年，现在终于到了可以进入实际操作的阶段。

　　海信数码只是海信重整其IT的一部分，海信还表示，要建设基于先进信息系统的运营管理中心；成立国内领先3C产品研发中心；改造完成具备国际水准的现代化生产制造中心；在全国10个大区建设100家海信数码体验中心；与Intel、微软等国际领导IT企业建立稳固的战略伙伴关系等等。

　　这一重整计划被海信统称为“龙虎计划”，“像龙一样雄起，夺回海信IT辉煌地位；像虎一样迅猛，快速成为中国新兴的3C融合市场的领先企业”。

　　无独有偶，国内另一家电巨头TCL，也在此前两个月时推出过自己的“龙虎计划”，李东生的表述是：“在未来3－5年内，多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力，进入全球前五名，成为腾飞寰宇的‘龙’；在未来的3－5年内，家用电器、信息和电工照明三大业务，以及正在发展的部品和文化产业形成国内领先优势，成为雄踞神州的‘虎’。”

　　正如TCL一位内部人士所言，TCL的“龙虎计划”瞄准的也是重整其信息产业和数码产品，因为这一业务远排在TCL彩电、手机业务之后，它将是TCL未来发展的主要空间之一。

　　不仅是海信和TCL在重整IT业务时提出了自己的“龙虎计划”，海尔、夏新等同样有类似战略。一时间，家电巨头纷纷杀回IT，目标直指3C融合的数码产品。

　　趋同的背后为何家电厂商纷纷选择类似的发展战略？

　　海信副总裁王志浩坦言，这是因为近两年传统家电和PC产品的利润都越来越薄，而两三年前大家曾寄以厚望的3C融合产品的市场正在走向成熟。

　　事实上，国内家电厂商大多在几年前便试图向3C融合领域进军。前有海信，后有厦华、春兰、海尔、创维、澳柯玛、TCL，诸多家电厂商纷纷进军IT.但如人们所料，家电厂商在IT市场遭到了以联想、方正、同方等IT巨头的激烈反抗。从2002年开始，家电厂商陆续从IT行业抽身而去。

　　“现在这些厂商又回来了”，易观咨询总裁于扬认为，吸引这些选手重回赛场的关键是3C技术融合真正来临。

　　“三四年前，3C在当时更多的还在概念，3C融合并没有真正成为现实。”于扬说，当时网络概念很热，但网络等基础设施实质上存在缺失，这导致信息家电只是一句口号。“现在不同了，网络已成为一种基础设施，大家开始觉得网络不再时髦时，蓝色家电才真正成为可能，家电企业重新回归数字技术的战场也成为理所当然”。

　　这种战略上的趋同会不会导致未来中国家电企业再次出现严重“内耗”呢？

　　海信营销副总裁程开训认为，家电企业在3C战略上的重合其实是正常的，国际上的家电企业大都有3C相关的架构，单纯做传统家电的已经非常少，也越来越难做大，这种战略趋同其实是中国企业普遍的战略跟从。

　　长城战略研究所王德禄所长认为，中国传统文化本身就具有深刻的趋同性，从儒家的“中庸之道”到深入人心的俗语“枪打出头鸟”等等。因此纵使中国企业界精英辈出，也难以避免“趋同”之实，诸多经济现象可以为之佐证，如前几年热可炙手的“纳米投资热”，最近国家防不胜防的“钢铁投资热”等等。

　　趋同导致过度竞争？

　　王德禄认为，战略趋同带来的弊端显而易见：其一是社会资源的浪费；其二是竞争过度，不利于产业的健康成长。特别是对于我国企业而言，如果仅仅盯着国内市场，等于闭门混战，其结果可想而知。

　　他还认为，中国企业之所以容易发热是因为我们有培养热度的土壤。易观咨询总裁于扬把这种“土壤”归结于正处于爆发期的3C融合市场，而在这种爆发期，战略趋同是正常的，只要这个新兴市场足以支撑起那些类似的企业。

　　比如，手机市场刚开始时，爱立信、摩托罗拉、诺基亚等巨头在上世纪90年代一拥而上，快速膨胀，他们的战略并没有根本上的区别，但都在手机终端市场取得巨大成功。

　　但对于企业而言，企业生存立命之本就在于创新，或者说与众不同，战略趋同必将由于丧失差异化而使行业竞争激化，从而削低行业平均利润率。

　　一旦遇到困难时期，差异化就变得更为重要，比如到2001年后，手机巨头们的战略开始出现明显不同，有的甚至毅然选择了不再直接制造终端。

　　国内手机厂商目前也面临着同质化竞争的压力，早期国内有大量通过OEM出品手机的企业，只要有手机就能挣钱，但随着市场越来越成熟，部分手机品牌出现严重亏损的局面。

　　事实上，企业具有相同的业务选择方向或领域也并不意味着就是战略趋同，细分市场、地理布局、发展模式（商业模式）都可以成为企业战略的个性化选择。

　　关键是在3C的背后，海信或TCL们将选择什么样的细分领域，采用什么样的商业模式，这是海信与TCL差异化生存的关键所在，它们必须结合各自实际，探索出独具特色的战略之道，如果“狭道相逢，两败俱伤”，将是业界最不愿意看到的。