随着空调原材料价格一涨再涨，特别是近期国际铜价的大幅飙升，中国空调行业面临巨大的成本压力，使得处于二三线市场地位的空调弱势品牌亏损严重，正经历着严峻的生死考验。 
　　
　　在巨大的压力之下，许多企业将摆脱困境的希望寄托于空调行业的集体涨价。实际上，目前空调制造企业的困境并不仅仅是由于近期空调原材料价格大幅上涨所造成的，根本原因在于中国空调行业在经历了20年发展后开始进入成熟期。成熟期能够生存的品牌不会太多，中国空调市场正在进行一场成熟期市场生存权的大决战。价格竞争是决战初期各品牌的主要工具，这场价格竞争持续了5年，已经达到成本效益极限，继续价格竞争没有生存空间。 

　　空调行业的集体涨价虽然可能会使行业平均供货价有一定的上涨，但无法从根本上改变中国空调市场上正在进行的这场生死决战。处于弱势品牌地位的二三线空调制造企业要在成熟期市场继续生存和发展，就必须掌握并熟练运用价格竞争手段以外的竞争方式——价值竞争，在中国空调有利润、有发展空间的中高端市场获得一个立脚点。 

　　许多企业并不是不知道价值竞争，而是不会价值竞争。我们看到近几年许多二线品牌为了摆脱低端市场的恶性价格竞争向高端市场发动了一次又一次冲击，如微波炉大王格兰仕进入空调市场后推出的不锈钢外壳空调、光波空调、彩色空调；彩电大王长虹、TCL推出的生态空调、钛金空调；空调市场的价格领导品牌奥克斯、志高推出的水护氧空调、三超王、花好月圆、现代品牌空调以及科龙的双高效空调、海信的工薪变频空调、澳柯玛的木制内壳空调，这些冲击除少数

　　一、二次冲击获得一点收效外，大部分无果而终。 

　　许多企业失败的原因在于：在组织发动一次次攻击前，并没有把握价值战成功的要素，盲目地用资源去尝试所造成的。开展价值战需要对以下五个问题进行深入的研究：（1）企业选择哪个或哪些细分市场进行竞争？（2）企业准备在哪些顾客价值要素上和哪些竞争对手争夺哪些顾客？（3）企业凭什么去竞争？（4）如何进行必要的组织变革和培训？（5）如何获得持续的竞争优势？ 

1、 细分市场　发现战略窗口

　　企业资源是有限的，特别是处于弱势地位的品牌向高端市场发展，必须对整个空调市场进行细分，并从中选择一个或几个细分市场，作为主要目标市场。 

　　随着中国空调市场由快速成长期进入成熟期，在快速成长期形成的各个细分市场正在发生变化。一些细分市场可能会消失，如国内窗式空调市场、另外一些细分市场会合并成规模更大、范围更广泛的细分市场；还有一些细分市场会进一步分解为规模更小、更精确的细分市场。每个细分市场上的竞争激烈程度、竞争对手、竞争要素和目标顾客也各不相同。市场的发展变化会形成一些竞争相对较弱的空白区域。这些市场空白区域就是处于相对弱势的企业取得成功的战略窗口。企业只有发现并把握这些战略窗口才能取得事半功倍的效果。 

　　许多企业常常不加选择的发动全线进攻，或不顾自己的基础、资源和能力盲目的向高端市场发动攻击。 

2、 选择顾客价值　确定市场切入点

　　目标细分市场确定后，企业需要将目标再聚焦，聚焦到那些消费者重视、目前还没有很好满足、且企业有能力、有资源、可以做得更好的顾客价值要素上，以此为市场的切入点，并围绕这个市场切入点进行周密的战略规划、集中资源取得突破。 

　　正确选择顾客价值要素，需要企业从顾客需求、技术进步和差异化三个角度来综合思考。许多企业为了寻找差异化，常常不进行深入的思考和分析，凭直觉贸然在并不是目标消费者关心的或者在没有技术支撑的价值要素上投入了大量资源，却没有获得市场突破，没有形成企业发展的良性循环，削弱了企业本来就处于弱势的竞争能力。 

如前几年有企业曾花大力气推广的不锈钢外壳空调、木制内壳空调，以及已经推广了十年，现在仍有不少企业在花巨资推广的“健康空调”。一个空调是不锈钢外壳也好，木制内壳也好，这些并不是消费者选购空调时所重视的价值要素。而健康空调虽然被消费者重视，但在目前空调的健康技术还不成熟、还不能给消费者带来实际利益时，各种“健康空调”只能是一个又一个不能长久的概念，不能给品牌一个有利的市场定位。 

　　空调行业的两个领导品牌格力、海尔，抓住了广大消费者在选购空调时十分重视的两个关键价值要素：品质和服务，并在这两个关键价值要素上集中资源形成了各自超越主要竞争对手的竞争优势，而成为行业的领导品牌。 

3、 集中资源　形成相对竞争优势

　　市场切入点确定后，企业必须在这个切入点上集中资源形成相对竞争优势，才能取得成功。一些企业常常在没有找准市场切入点时乱投资源，找到切入点后又不敢集中资源投入，结果错失良机。 

　　价值战涉及的因素较多，企业往往不能事先判断其结果，常常要等到战略计划实施后才能看到结果。不像在价格竞争中，只要敢降价就会得到消费者的响应、经销商的欢迎、媒体的关注，效果立竿见影。在这种情况下，企业常犯折衷的错误：企图在价格竞争和价值竞争中找到平衡。我们看到一些企业一方面大打价格战，同时又在全面推广“高技术、高价格”的新产品，结果在消费者、经销商和业务队伍中产生混乱，高价新产品常常被积压在渠道或企业仓库，最终仍然被低价抛售，无法实现企业的战略转移。 

　　为了降低企业风险，企业可以选择较小的区域市场先行试点，然后逐步在全国市场展开。但必须确保在试点区域市场资源相对集中，以保证企业在新的方向上形成相对竞争优势。 

4、 进行必要的组织变革和培训

　　企业竞争战略的改变要求企业的组织、文化、管理制度等各方面做出相应的改变。试图以一个旧的组织结构推行一个新的战略是不明智的。 

　　空调二线品牌长期在低端市场进行价格竞争，形成了一套适应价格竞争的运作模式和思想方法，对于价值竞争要求的高水平的产品开发、品牌建设、新品推广和渠道管理难以适应，必须进行必要的培训和改变。 

　　在解放战争初期，中国人民解放军由于长期进行游击战、运动战，对于夺取全国胜利所必须的城市攻坚战经验不足。针对这一情况，朱德总司令亲临解放战争第一个城市攻坚战---山西上党战役前线，认真总结了上党战役两次攻坚战的经验教训，整理出一套完整的城市攻坚战的战术方法，在全军推广训练，才有了解放战争后期一个又一个辉煌的胜利。 

　　为了争取中国空调市场快速成长期的市场领导地位，格力、美的、海尔都在96-98年前后进行了一系列组织、文化和管理变革，并针对新的竞争要求，组织进行了大量的培训和组织改造，形成了适应新的竞争要求的组织结构、组织文化和组织能力，才能抓住市场机会、战胜空调市场导入期的两大领导品牌春兰和华宝，成为新的领导品牌。 

　　空调二线品牌要抓住空调市场由成长期到成熟期转变的历史机遇，在空调成熟期的市场生存和发展，同样需要适应成熟期市场竞争战略的要求做出相应的变革。 

　　首先是为关键的岗位挑选人才。企业竞争归根到底是人才的竞争，建立一支适应新的战略要求的管理队伍是价值战成功的重要基础。企业应明确开展价值竞争需要怎样的开发人员、营销人员、传播人员，以至于优秀的导购人员，然后寻找合适的人来填充每个岗位。有时现有管理队伍就有非常合适的、有时需要从内部培养提拔；当企业内部没有合适的人选时，从外部寻找人才来填充关键的管理岗位也是一种常见的方法，但采用空降人员的办法，无论对企业还是对个人都存在很大的风险，应该慎之又慎。更多需要采用内部系统培训的方法来提升整个企业的竞争能力。 

其次是改革传统研发、营销、推广等工作的流程。企业可以选择研发、营销、推广以及制造、供应等部门人员，组成跨职能部门的项目组，从产品开发立项开始，就能从多个角度，综合思考；在进行产品技术开发的同时，进行产品的营销计划、推广计划的开发；产品开发制造出来后，由项目组成员负责组织试点。这样既不会对企业原有的组织体系和市场运作模式造成较大的冲击，降低了企业风险，又保证了战略转变的各项工作可以顺利展开。 

　　第三开展价值战需要企业最高领导层参与和有力的支持。从价格战到价值战的战略转变会遇到来自企业内部和外部两个方面的强大阻力，没有企业最高领导层的理解、参与和强有力的支持，战略转型是难以实现的。 

5、如何获得持续的竞争优势

　　当企业发现一个合适的市场切入点，投入一定的资源后，或者是市场环境发生变化，都可能造成企业取得一些进步：如销量增长、平均单价上升、新产品所占比例增大等，这些都会让企业欢欣鼓舞，误以为已实现由价格战到价值战的战略转型。 

　　企业此时需要进行战略审计：分析一下取得的成绩哪些是因为市场环境变化造成的？那些来源于企业资源的投入？哪些是来源于企业核心能力的提高？市场环境改变带来的业绩增长是否能够保持？企业资源投入带来的业绩增长是否有利润？利润是否大于企业资源投入？是否能够转变成企业的资产（如品牌价值提升），为企业带来持久的业绩增长？企业的市场竞争地位是否得到改善？只有那些依靠企业核心能力提升和那些可以为企业创造利润或转变成企业资产的资源投入带来的业绩增长才是值得庆贺的。 

　　例如2006空调销售年度由于行业的集体涨价造成的企业平均单价上升和利润增加，可能在行业新的一轮价格竞争中丧失。企业靠外观委外开发推出的新产品，可能在下一年度被竞争对手赶上或超越。还有一些企业将集团其他业务支持的资源用于价格战和渠道政策资源获得较大的增长，当集团停止输血后企业的市场份额和渠道又大量流失。 

　　企业要真正实现由价格战到价值战的战略转型，实现企业持久的良性发展，需要将关注重点由短期业绩转向企业的核心竞争能力的培养和提升，在取得市场突破后，进一步加大在可以给企业带来长期竞争优势的战略行动上的资源投入，将资源的投入转化为企业的有效资产和核心能力。只有在消费者关注的价值要素上形成了超越竞争对手的核心竞争能力和有效的企业资产，企业才能够完成由价格竞争到价值竞争的战略转型，真正摆脱当前的困境，在中国空调市场的成熟期继续生存和发展。