班尼路VS佐丹奴，谁占上风？

联合军团VS独立作战

　　在服装行业，没有哪一个服装品牌的产品能覆盖所有消费者，而作为大众化的服饰产品，班尼路服饰有效地对不同的消费者进行了细分，并在此基础上开发出不同风格的产品。经过成功的形象包装，每一个品牌既可作为个体独自作战，几个品牌又可以作为一个整体，直接联手出现在终端。这和宝洁的消费者细分有类似之处，每个品牌相互独立，又可同时作战，与竞争对手抗衡。

　　对休闲服品牌来说，主流商业店面已经成为兵家必争之地，占领了商业步行街、热点终端等就等于占领了市场。所以，休闲品牌的竞争事实上就是各品牌进行店面圈地的竞争，但这实际上也已经转化成企业实力的较量。

　　在单对单的品牌较量中，班尼路（Baleno）与佐丹奴(Giordano)相比不一定能占多少上风，但是如果多个品牌联合起来，五对一甚至六对一时，班尼路的优势就明显起来了。

　　在北京路这样的商业步行街，几乎可以说是班尼路公司占据了大部分顾客的服装选择，班尼路是在用群体的力量挑战对手，其他品牌如今想挤进北京路的难度是越来越大了。

　　单一品牌在同一商业街中能操作的店面数量必然有限，而多品牌则可以占领更多的制高点，给消费者更多的展示接触机会，同时把竞争对手排挤出去。而且在很多其他大型的商业终端如商场百货店等，班尼路同样是采取多品牌圈地的策略，几个品牌联手出击，把竞争对手包围在其中。同时，多品牌还可以采取共同进退的策略，这无疑也增加了许多与强势商场、百货终端等谈判的砝码。

　　我们再走进佐丹奴的专营店看看，进店后，醒目的浅蓝底色、配以横写的白色粗体的中英文“佐丹奴”字样的注册商标印象突出，还很像一幅广告牌。

　　虽然佐丹奴在全国各地的专营店大小不一，但是从建筑物外观到装修，包括色彩、造型、用料和货架以及服装摆设都禀行统一的风格。

　　记者想起很早以前曾听到过的一个故事，佐丹奴的老板黎智英曾经面临来自竞争对手的巨大挑战，对手雄厚的财力使佐丹奴很难在服饰款式设计的多样化上胜出一筹。有一天，黎智英带着儿子去吃麦当劳，他发现麦当劳是如此简单、变化甚少，以至人们在点餐中不用费时多加考虑，但麦当劳的营业额却不受影响。黎智英回来后将公司近一半的各种产品设计砍掉，独卖一些经典的款式。单一的门店和简单的服装款式，就是这样的经营方式，却让佐丹奴成为了持久的、稳定成长的企业。

　　对于这两种经营模式，虽各有千秋，但从销售等数据的客观事实来说，班尼路似乎略占优势。
　　
谁的人才策略更胜一筹？

　　一位曾经在班尼路公司工作的员工王先生这样告诉记者：“班尼路规模是其他品牌不能比拟的，但是人才也是其他品牌都喜欢的，我们能进班尼路是种挑战，因为在这里让你做的事情很多，同时能学到很多东西，但是待遇和其他品牌相比，却是低很多。”

　　王先生接着说：“所以等每个在班尼路积累一定经验的人，差不多时间就会走人，班尼路内部经常出现集体跳槽的事情，现在是重视人才的年代，不能老是花小钱去招实习生，一个有经验的人才能让事情事半功倍，班尼路到现在一直是个留不住人才的地方，一个有工作经验的人，面对外界的那么多诱惑，怎么可能一直留在这里呢？如果还在这里做，工作的时间越长，拿到的工资才那么一点，以后出去会让人家觉得你的能力问题的。所以工作年限有了，经验有了，公司规模与学东西就显得不是那么重要了，那时候关注的是自身收获的问题，因为都是年轻人，结婚、房子等太多的现实，不走不行。”

　　王先生说的话不无道理，到近几年，班尼路公司增多了几个品牌，同时管理上没有跟上。到2005年，班尼路公司第一次出现了员工半薪的局面，从而导致了大部分员工的流失。

　　这样的直接后果是，从班尼路公司的服装就可以看出来这里其实是设计不稳定，一位专业的设计师告诉记者，其实班尼路每一个系列产品的设计开始都很好，但是没有深入去开发这样的感觉，都是表面化的设计。这可以说与设计师的更换有很大关系。这样会让消费者心理无法产生品牌的固定风格，不利于长期的发展。

　　从人才、管理上来看，作为香港上市公司的佐丹奴，优势位置不言而喻。

　　据一位成功的服装企业老板介绍，佐丹奴成功的主要因素就是永远保持微笑的8000多名勤奋的员工。佐丹奴将一线的员工视作客户服务的主角。

　　佐丹奴公司的执行董事、首席运营官(东南亚地区)Charles  Fung曾经谈道：即使是最复杂的培训系统也不能保证最好的客户服务水平。人是最核心的因素。他们使得优质的服务成为可能。培训只是客户服务的一个前提条件，使人充实了服务的内容并且提供服务给客户。

　　领导层对员工的重视，促使佐丹奴有配套的人员筛选程序，以选择与公司的要求相匹配的合适人员；有合理的培训机制，在培训的过程中，公司在测试服务导向和员工的性格特点。

　　佐丹奴关于高质量服务的哲学不仅可以在香港的门店里面感受到，在内地及海外的商店中同样如此。

　　佐丹奴提供给员工的是“在人员流动率很高的这个行业中很有竞争力的薪酬”。因此，班尼路流失的部分员工，对于佐丹奴的激励机制是比较赞赏的。在佐丹奴里，人员的基本工资可能会略微低于平均水平，但是，与业绩相挂钩的奖金却非常有吸引力。这种安排和佐丹奴对于培训的重视使得它的员工的流动率相对同类型的企业是非常低的。

　　在开拓国际市场方面，佐丹奴也有自己新型的一套人力资源管理方式。

　　在不太熟悉的地区建立零售网点，而且不同地区的人员有着不同的文化、教育和技术背景，为了能够在当地的市场上获得成功，对本地人员的招聘、选择和培训需要修改，以更好地适应本地市场的情况。佐丹奴在这方面都进行了比较深入的调研。

　　因此，在这一回合对战中，佐丹奴的优势地位很明显。