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　  所有男男女女都穿着制服一般的蓝色服装，没有百货商店和超市，只有贩卖蔬菜的小木棚。这是1977年第一次来到中国时，曾任法国精品协会主席的克利斯蒂昂·布朗卡尔特（Christian Blanckaert）见到的场景，“当时以为，在我有生之年，这种落后的状况都不可能改变。”

　　令克利斯蒂昂无论如何也想不到的是，30年后，这个曾经落后的国家已一跃成为世界奢侈品的第二大消费市场。

　　但是，这个看似诱人的市场，并不是那么唾手可得。

　　漫长的培养期

　　“奢侈品牌的打造，是一个烧钱的狂热运动。”经营奢侈品网站的呼哈网CEO连庭凯说。据他了解，在中国的95%的国际奢侈品牌都是不赚钱的。“如果这个品牌只在一线城市开店，几乎很难挣到钱，因为一线城市的店几乎都是形象店。”

　　贝恩公司最新发布的中国奢侈品市场调研报告显示，中国众多二、三线城市消费者的品牌认知度和消费意愿，已经相当接近上海、北京等一线城市的消费者，二、三线城市正在成为各大奢侈品品牌搏杀的新兴“战场”。

　　“1.5亿元是个大致的平衡点。”连庭凯说，如果奢侈品企业在中国的营业额没能达到1.5亿元，就很难实现盈利。“在黄金地段的门店租金可能每月就需要200万~300万元，例如LV在上海开一家店，费用就高达2500万美元。”

　　“倘若不是有大集团在后面撑着，一般的奢侈品牌很难长久生存。”连庭凯说，“必须做好长期付出的准备。”这使得只有Coach等少数奢侈品牌坚持到现在，皮尔·卡丹等曾经高端的奢侈品牌，现在正沦为在中国二三线城市挂着“清仓处理”牌子的街边大卖场里。

　　“当年进入中国大陆市场的时候，是蒙着眼睛进来的。”法国奢侈品牌夏利豪（Charriol）中国区相关负责人承认。这个品牌在台湾做得很好，但是在大陆，为了打开局面，在各个省市都采取了不同的渠道策略，有的省市是成立合资公司，有的省市是聘用代理商，这样的后果就造成了市场价格的混乱，整个产品的档次都滑落了一个台阶。

　　“现在也不知道是赢是输。”上述负责人表示，目前不得不处理这个烂摊子，收回所有的代理权。不仅是夏利豪，即便是较早进入中国、在中国知名度较高的一些奢侈品牌，也有这样的困惑。

　　2010年7月17日，英国最大的奢侈品零售商巴宝莉集团宣布，收购其特许经营伙伴Kwok Hang Holdings位于中国大陆地区的巴宝莉特许经营店。2008年3月，进入中国市场30年的法国梦特娇公司开始收回产品的代理权，对大陆业务进行直接管理。2008年9月，美国的Coach也用8000万元从代理商俊思集团手中收回了中国区零售业务。

　　市场风险巨大

　　现在中国奢侈品市场已经成为世界第二，那些还未进入中国的奢侈品品牌正在蠢蠢欲动，在非常渴望分一杯羹的同时又显得十分谨慎。

　　“奢侈品牌进入中国有两个思考，”克利斯蒂昂说，“一个是中国真的是奢侈品的乐土吗？进入中国会有哪些风险？另一个就是，中国会不会把自己的奢侈品牌带入市场？”

　　事实上，不仅在中国，即使是在本土市场，奢侈品牌的成功也并非易事。奢侈品行业的地摊上，也充满着曾一度声名显赫的品牌，而奢侈品行业的“伤病员”也足以组成军团。它们虽然都曾力图掌握自己的生意，但后来却不得不选择寄身于路易威登集团或巴黎春天集团等这样的大财团，来为它们避风挡雨。

　　这些被整合重组的品牌，或是为了对抗当时糟糕的时局、在消亡之前全身而退，或是为了避免明天靠借贷来应对难以抗衡的竞争对手，或是为了防范停滞不前，或是出于应对越来越复杂的市场而产生倦怠。

　　“奢侈品牌背后是有很有因素支撑的。”克利斯蒂昂说，很多品牌设计师非常棒，但是企业经营不能适应现代社会的快速步伐，或是在战略定位上出现摇摆，看到大众品牌商做得不错就把持不住，推出自己的二线品牌，最后整个品牌都无法生存。中国奢侈品牌在将来的发展中也应该借鉴这样的教训。克利斯蒂昂说：“中国奢侈品市场有自己的特点，中国是个复杂多样的国家，对奢侈品的需求也是多样性的。”

　　另一方面，“虽然市场前景非常看好，但是现在一个法国顶级的奢侈品牌要进入中国，依然会觉得风险很大。”一是消费者根本不认识这个品牌，需要重新打造知名度，比如一个法国的高档奢侈品牌与LV相比，中国消费者肯定会选择LV，因为它在中国消费者中更知名。但实际上，在法国这个品牌是比LV更高档、更受欢迎的奢侈品牌。

　　另一个担心就是中国品牌的竞争。克利斯蒂昂认为：“中国奢侈品市场的发展匪夷所思，但同时中国也是一个令人生畏的对手。”虽然中国现在还没有一家世界知名的奢侈品牌，但“中国必将成为奢侈品市场的一名主角，因为，中国人懂得制造业，懂得创新和变革。若干年后，中国不仅会收购欧洲、美国的品牌，而且会创立自主的新品牌”。克利斯蒂昂表示：“中国模式自始至终令我们紧张，但同时也在激励我们。”