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　　综观国内零售企业的现有操作，自有品牌的发展却在陷入“低价贴牌”的误区，不仅无法赢得利润，也难以获得消费者的认可。

　　成本不断高企和经济环境恶劣让零售业又将目光转向了自有品牌。

　　业内专家预言，2013，愈发急迫寻求利润增长点的中国零售业有望步入自有品牌（PB)商品的发展元年。

　　但综观国内零售企业的现有操作，自有品牌的发展却在陷入“低价贴牌”的误区，不仅无法赢得利润，也难以获得消费者的认可。

　　从概念兴起到实际操作已有十余年时间，但发展始终温吞的中国零售业自有品牌之路到底该如何突围？

　　误区：低价贴牌

　　对于自有品牌，无论消费者还是零售企业，都不是陌生的事物。在沃尔玛、家乐福、TESCO、欧尚等大卖场，贴着其超市品牌的自有品牌纸杯、纸巾等日用品都被单独陈列或摆在货架同类商品重要的一角。

　　对这些自有品牌商品，绝大多数消费者的第一印象是“低价”。自有品牌能够卖低价的秘诀在于由于零售商选择供应商或代工厂生产制造，省去了品牌使用费用以及中间渠道成本。但在国内，本土零售企业做自有品牌却只剩下了惟一的“低价”效用。

　　“中国本土零售业的自有品牌发展尚处于非常低的水平，和外资零售商不在一个等量级上。”首都经贸大学市场营销系教授陈立平认为，在欧美和日本市场，综合超市、大卖场自有品牌商品发展在品类上已形成集中在毛利较高的服装和食品领域的特色，但对于本土零售企业而言，设计服装仍是很难突破的挑战，自有品牌食品则始终难断质量安全问题。

　　安徽乐城超市创始人、总经理王卫也发现，国内绝大多数本土超市的自有品牌都是对销售较好的商品简单进行贴牌，同时误认为自有品牌就是便宜，对包装、甚至是商品质量降档，一味只求低价，没有形成自己的特色。

　　“在销售的商品中，把厂家的牌子换成自己的牌子，不参与商品的选品、生产管控，仅仅是换个牌子就叫自有品牌。这样，一没有厂家的品牌知名度，二没有厂家的生产技术，三没有厂家的规模优势无法取得价格优势。质量、价格、品牌都不如原厂家产品，如何求得销售求得利润？”王卫认为，国内大多数零售企业在自有品牌路上已走入误区。

　　王卫的反思并非孤案。去年开始，国内早在2001年就率先开始自有品牌开发操作的物美超市在行进11年后开始砍掉许多自有品牌，将自有品牌部门并入采购部门。“基本上都是贴牌，价格低，量没有，既不挣钱也不出量，还要承担产品质量风险、花费精力，有影响主体零售品牌的隐患，为何要做自有品牌？”物美集团内部人士如是说。

　　同样在自有品牌商品探索较早的北京超市发总裁李燕川也发现，不断地贴牌，不断地低价，实际上是在自降身价，让消费者养成了“自有品牌就是廉价、低端产品”的消费印象。

　　国内零售商做自有品牌为何与国外相去甚远？陈立平分析认为，从低价零售业态长期具有竞争力趋势来看，自有品牌走低价路线并非方向不对，差异在于国外零售企业是依靠商品差价来获取利润，其自有品牌开发因此有自然的基础和系统能力，即使自有品牌的毛利率比同类产品高两倍，其定价依然低于同质量的产品，而且不会损害到工厂的利益。

　　但在国内，零售商强调以低价聚客，供应商被迫压低商品价格，超市本身的毛利也不高，盈利主要靠通道费用、物业出租及投资收益，自有品牌生产再寻求低价就意味着用料和质量的下降，商品品质和安全就大打折扣。而若自有品牌价格定得太低，甚至还将影响毛利。

　　可见，以收取通道费为主的盈利模式主要影响了零售商为降低商品成本而开发自有品牌的动力。

　　“只有在眼下中国内外资零售业已经严重同质化，零售业发展的阶段已使跑马圈地的低成本扩张方式‘走不通’了，外资零售企业才会拿出其‘看家本领’。”陈立平表示，在既有门店跑马圈地的粗放式扩张遇阻后，下一轮中国零售业的发展将是由自有品牌战略带动的差异化商品竞争。

　　诸如7-11便利店，其在日本有87%的商品都是自有品牌，但在国内却刚刚起步。沃尔玛在全球每年30%的销售额、50%以上的利润都来源于其自有品牌。

　　而电商纷纷加码自有品牌，试图与传统零售业形成差异化竞争的创新也将促使整个线上线下零售业更多探寻多元的零售盈利模式，寻求新的盈利增长点。    

　　发展：自有品牌将成主角

　　不过，眼下在恶劣的零售业大环境倒逼下，以自有品牌开发为主角之一的自营模式正在国内形成十多年温吞发展后的第二波热潮。

　　“2013年可能将是国内零售业自有品牌的发展元年。”陈立平介绍，零售企业发展到一定规模，必定要通过介入上游供应链，提升自身对于供应链的掌控能力，来强化和扩大自身的优势，大力发展自有品牌就是其中重要的战略举措之一。而眼下零售业的低迷更加速了战略的提前转型。“加大自有品牌投入意味着资金压力增大及经营风险的增加，但从长远来看，会给零售企业带来丰厚的利润和增长潜力。”

　　几近类似日本自有品牌发展轨迹的是，日本零售业也是在遭遇金融危机导致销售下降的低迷大环境中，被倒逼出涉足开发高质量、低价格的自有品牌商品，并历经十几年的发展日渐磨砺成熟。

　　如今，在自有品牌领域“尝鲜”的零售企业已不分线上线下。

　　外资零售巨头沃尔玛在华加码发力其“惠宜”、“简适”等诸多自有品牌自不必多说，连谨慎的日资洋华堂、永旺都在近两年加重其自有品牌的开发扩张速度，如今永旺在华推出的自有品牌特慧优（TOPVALU）甚至已成为国内消费者追崇的一个潮流品牌，其品种扩充到近千个类别，薯片、果冻、食用油、干果等品类销量都很可观；而洋华堂超市二楼家居用品从床单被套到背心、袜子已全是其自有品牌商品。       

　　今年5月，网上超市1号店推出服装自有品牌“BESTLUCK”。 而3个月后，在京启动生鲜战略的1号店又宣布在加码生鲜果蔬时，也将推出1号店的自有品牌生鲜食品和休闲包装食品。1号店创始人、董事长于刚在接受中国商报记者采访时也表示，此前1号店充分调研了用户的产品需求，发现顾客对1号店自有品牌有巨大的需求。

　　而当当网早在2011年就在公司内部组建了自有品牌商品部，推出了毛利率较高的当当优品的服装、家纺、图书等。其中，家纺自主品牌已经占到当当品牌的25%。当当优品的毛利率在30%以上，而代理的线下知名品牌却因渠道和促销，毛利率不到5%。

　　据不完全统计显示，线上零售业自有品牌的发展如今反而呈现后来居上的趋势，除前述的1号店、当当网外，诸如凡客诚品的服装自有品牌、乐蜂网的化妆护肤护理自有品牌等都拥有不少拥趸，而这些电子商务的自有品牌之所以受到消费者的认可，除了价格的优势外，用乐蜂网创始人李静的话说，就是设计、制造出了个性化的东西，有独特性。

　　陈立平认为，在当前整个零售行业陷入高成本、低增长的背景下，国内零售业的发展亟待进行经营模式和战略的转型，即由单纯的从制造商、批发商手中的“集货”向流通制造一体化的整合上游供应链转变，由传统的重视“集客”向重视服务顾客转变，这意味着零售业要从长期靠收取通道费的食利型盈利模式、从顾客身上赚取利润转向向上游供应链整合上赚取利润，靠提升对产品的理解和营销能力来获得利润，而自有品牌的出现恰恰是制造零售业整合供应链、创造制造业零售一体化的体现，因此成为当下中国零售业转型创新的主流“抓手”。

　　王卫也介绍，按其前期自有品牌操作经验来看，自有品牌以销定进、损耗较少，做好了一般综合毛利能在35%至45%之间。

　　“沃尔玛、家乐福等跨国零售企业，自有品牌战略实际上还未真正发力。”陈立平认为，外资零售企业目前在华的自有品牌商品比重均不及其母国市场，根本原因在于国际资本的扩张首选低成本扩张方式，在中国零售业大环境普遍以赚取通道费为主要盈利来源的低成本运作模式下，跨国零售企业在华也就失去投入大成本去开发自有品牌商品的源动力。

　　突围：零供协同整合供应链

　　不过，对于此前长期脱离商品经营的中国零售业而言，要改变当前自有品牌之于零售商、消费者“两头不叫好”的尴尬境地，仅有恶劣的外部大环境的倒逼显然还远远不够。

　　“对于国际零售商而言，商品开发策略是自然而然的，但国内零售业由于经营模式长期远离商品经营，导致要涉足商品开发的挑战很大。”在陈立平看来，打造自有品牌需要零售企业整合上游供应链，参与从产品设计、研发、生产、质量监测、物流再到产品的营销、推广整个商品的开发和营销的全过程。

　　但一直以来，传统零售商的优势在于供应链的终端，由此也形成国内本土零售企业惯于靠终端渠道坐收利润的盈利模式，向供应链上游发力，不仅意味着前期启动资金大，企业要成立“商品开发部门”等专业部门，商品开发部人员不仅要具备买手的专业素质，也要懂得商品的开发和设计、质量把控等全流程体系，而整个企业更需要一套系统的自有品牌商品开发的体系。

　　陈立平直言，近60年来中国的零售业发展都没有完整的经营商品的能力，对产品的理解，国内零售业最缺乏对商品的开发，只是简单把采购进来的商品加价卖出去，零售商没有参与商品的设计、研发、制作等过程，因此不善于、不习惯进行自有品牌商品的开发。

　　实际上，不仅零售企业，整个行业甚至国内零售业学者对零售的理解都需要调整和转变。

　　陈立平认为，长期按不同阶段的功能划分的零售业和制造业的概念开始面临深刻的转变，未来中国零售业的趋势将趋向于“零售制造业”，在零售的同时也承担着制造业的功能。“如今，在欧美国家，绝大部分超市及零售商都完成了从零售商向零售制造商的转型，诸如宜家、迪卡侬等基本都是销售其全系列自有品牌商品，玛莎百货、7-11等自有品牌比重都达80%，但国内零售商至今没有把自由品牌的开发当做经营战略的主要着眼点，长期停留在最为初级的代工阶段。

　　首当其冲的难题是，国内零售业能有效整合上游供应链的人才极为缺乏。而对于长期基本靠引进现有品牌的入场费来盈利的中国传统零售业，诸多企业内部都缺乏建立一套自有品牌的系统；而在消费层面，诸多国内消费者对于自有品牌商品质量仍心存担忧，需要零售商前期投入更多资源做消费引导和消费教育。

　　就连李燕川都感慨，自有品牌开发的最大难点在于设计，本土超市团队基本没有设计和研发能力。

　　值得国内企业重视的是，国际零售商早已将自有品牌商品的战略上升到“整合供应链”的战略高度。法国最大的运动超市迪卡侬门店自有品牌占比高达90%，除了一部分生产环节，包括设计、原材料采购、物流到品牌营销，以及最终的零售，迪卡侬几乎掌控了一体化产业链的经营模式，这使得迪卡侬并不陷入到国内运动品牌无休止的价格战中。

　　不过，在零售业增长陷入低迷困境时，加码推广自有品牌也开始成为国内一些大型品牌零售商竞争策略的一个重要转变。

　　“自有品牌是企业品性的体现，自有品牌商品实际上要代表企业的价值观。”王卫告诉中国商报记者，乐城超市的自有品牌产品开发已摒弃一般的低价操作方式，走稀缺、品质和时尚的定位。

　　同样在安徽的安德利百货，其自有品牌安德利黄金首饰瞄准年轻人结婚戒指市场，推出样式时尚潮流的定制戒指，赢得40%多的毛利。

　　北京超市发的自有品牌此前有200多种，大多是贴牌和分装，但是如今只剩下70多种，砍掉近2/3。“要做真正的自有品牌，就要砍掉那些鸡肋产品，用真正的高品质回馈消费者。”李燕川表示。  

　　陈立平认为，注重研发、技术、整合上游供应链来做自有品牌，这将是未来自有品牌操作的一个趋势。

　　陈立平强调，在自有品牌发展的过程中，零供双方协同、整合供应链将是无法避免的趋势。不过，自有品牌开发要求的“供应链整合”，并不是过去国内零售学术界普遍理解的物流供应链的概念。