摘　要： 跨国零售企业在华空间扩张的同时不断引进各种新型业态，进行业态扩张。本文通过实证研究，分析了具有代表性的跨国零售企业在华的业态分布情况、业态扩张战略的选择、特点及其成因，并得出以下结论：由于受到母国、进华时间及业态本身等因素的影响，目前跨国零售企业在华依然大多采用单一业态战略； 跨国零售企业出于降低在华经营风险、培养新利润增长点、增强企业竞争力的目的，越来越重视多业态战略，多业态发展态势明显，而且，大型超市是多业态战略的核心业态。
       关键词： 跨国零售企业，零售业态，扩张战略，企业竞争力，多业态发展，空间扩张，业态组合
 
 
　　一、问题的提出
　　
　　2004年中国零售业全面开放以后，跨国零售企业纷纷在华展开扩张计划，其触角甚至已经触及了二三线城市。可以预见，在这新的历史阶段，跨国零售企业进入中国市场以及在中国市场扩张的速度将会进一步加快，经营规模将会进一步扩大，随之而来的将是更加激烈的市场竞争。这对于尚显稚嫩的中国本土零售企业而言无疑是一个重大的挑战。为了让本土零售企业更好地了解外资零售企业在中国的扩张行为，以便学习借鉴和有效竞争，研究跨国零售企业在华的扩张战略是非常必要的。
　　目前国内学者对于跨国零售企业在华扩张的研究主要集中在空间扩张的问题上（汪旭晖，2007；郎咸平，2006；张闯，2006；矫桂兰，2006；郭冬乐，2005；方惠，2005；侯善魁，2005；郭崇义，2002；）。但是，零售企业扩张的路径应该从地域（空间）发展和产品（业态）发展两个方面描述（Pellegrini， Luca，1994）。迄今为止，我国也有一些学者研究了跨国零售企业的的进华首选业态以及业态移植策略等业态策略问题（王清，2002；姚红芳，2005；冯国珍，2007），这些研究文献无疑有助于我国的零售企业了解跨国零售企业的业态发展。但是，对跨国零售企业在华的业态研究不应该仅仅局限在局部业态策略问题上，业态战略是具有全局性的发展战略问题。有鉴于此，本文将就跨国零售企业在华扩张过程中的业态战略选择进行实证研究。
　　
　　二、研究设计
　　
　　本文的调查对象是已经进入中国市场的跨国零售企业，作者首先根据中国连锁经营协会和中国商务部的相关统计资料，确定已经进入中国市场的主要跨国零售企业，将其作为本文的研究样本。在此基础上，收集关于样本企业的母公司情况、进华时间、在华总部、在华业态分布、在华各业态门店数量、在华各业态的发展时间以及发展计划等相关数据信息。最后，分析数据并得出初步结论。
　　根据相关研究和统计资料，本文确定的样本企业总数为21个，这些企业均是比较著名的跨国零售企业，基本情况如表1所示。这些样本企业具有如下特征：
　　
　　（一）来源广泛
　　
　　21家样本企业分别来自11个国家和地区，其中中国台湾4家，美国和日本各3家，法国、中国香港和英国各2家，德国、瑞典、荷兰、泰国和马来西亚各1家。
　　
　　（二）进华时间分散
　　
　　从进入中国市场的时间来看：1990年前进入的有1家；1990-1995年间进入的有5家；1996-2000年进入的有12家；2000年后进入的有3家（即共有18家在2000年前进入中国）。
　　
　　（三）实力强，具有代表性
　　
　　根据中国连锁经营协会调查统计的“2005年中国连锁百强企业”，以上的18家2000年前进入中国的外资零售企业全部在列，其中，家乐福、上海大润发和好又多分别占据第5、8和9位，而易初莲花和沃尔玛则分别占据第13和14的位置。所有样本在华的总门店数约为3609家。以上的数据表明，所选取样本具有很好的代表性，基本能反映出跨国零售企业在华的经营情况。
　　

表1：在华主要跨国零售企业基本利润

　　
　　三、跨国零售企业在华业态发展状况
　　
　　在表2中，21家跨国零售企业共发展了9种零售业态。其中，有13家样本企业发展了大型超市业态，占总样本的61.9%，有门店663家，占总样本的18.09%，在数量上具有绝对优势。另外，有5家企业发展了超市业态，占总样本的23.81%；有4家发展了便利店业态，占总样本的19.05%；有4家发展了家居建材商店，占总样本的19.05%；有4家发展了百货业态，占总样本的19.05%；有3家企业发展了仓储会员店，占总样本的14.29%；有2家发展了专业店业态，占总样本的9.52%；有1家发展了折扣店，占总样本的4.76%；有1家发展了社区购物中心业态，占总样本的4.76%。从各业态的数量来看，大型超市占主导地位。
　　

表2：跨国零售企业行业分布情况

　　
　　从各业态在华发展的时间来看，大型超市进入中国的时间集中在20世纪90年代，从1991年至1999年底，共有10家外资零售企业（沃尔玛、家乐福、正大集团、好又多、欧尚、大润发、屈臣氏华润万家、大荣、乐购、伊藤洋华堂）选择了大型超市业态，其他三家（特易购、百盛、永旺）在2000年后才在华发展大型超市业务；超市业态的进入时间比较分散：屈臣氏（1984年进入）和华润万家（1991年进入）地处香港，具有天时、地利、人和的优势，进入中国的时间较早，而沃尔玛社区店、家乐福的冠军超市、伊藤洋华堂的王府井洋华堂都在2002年后才进入中国；家居建材店进入中国的时间较晚，最早的是宜家－－1998年，乐华梅兰和家得宝都在2002年后才进入；百货业态进华时间分布在1993年和1996年，其中百盛和太平洋同在1993年在华开业，永旺和伊藤洋华堂同在1996年进入中国；3家仓储会员店（沃尔玛、麦德龙、万客隆）同在1996年进入中国。
　　
　　四、跨国零售企业在华扩张的业态战略选择特征及其成因
　　
　　表3显示，在21家样本企业中，有8家采用多业态战略，占总样本的38.1%。其中，屈臣氏和伊藤洋华堂拥有4种业态，沃尔玛、家乐福、华润万家以及永旺现在拥有或曾经拥有3种业态，正大集团和欧尚拥有2种业态，其他13家采用单一业态战略。
　　

表3：跨国零售企业在华业态战略选择

　　
　　（一）单一业态战略占据主要位置
　　
　　表3显示，在21个样本企业当中，有13个样本企业采取了单一业态的战略。他们发展的业态包括了大型超市、百货、专业店、仓储会员店和家具建材商店。从所处的母国（或地区）来看，这些企业分布广泛，分别在中国台湾、美国、荷兰、瑞典以及英国等国家和地区。
　　单一业态战略占据主要位置，笔者认为，其原因主要有以下三个：
　　
　　1、母国地区因素
　　
　　中国台湾地区的4家样本企业（好又多、大润发、太平洋和乐购）全部采取单一业态战略。台湾企业管理能力较差，至今已有好又多和乐购相继被沃尔玛和特易购收购。大润发和太平洋经营状况相对较好，但由于资金和管理问题，发展缓慢，缺乏引进新业态的环境和能力。总体来看，台湾企业由于其自身的经营管理能力不强，资金相对其他发达国家企业而言较为薄弱，因而目前尚未能进行跨业态经营。
　　
　　2、进华时间因素
　　
　　在上述13家企业中，特易购和家得宝在2006年进入中国，而百思买更是2007年才进入中国。中国市场环境复杂：法律体系不完善、经济发展不平衡、民族众多、文化差异大等等。跨国零售企业在中国发展的过程，就是对中国市场研究熟悉的过程。目前，上述3家企业依然处在熟悉中国复杂的市场、探索在华经营之道的阶段，没有多余的精力发展新的业态。
　　
　　3、经营业态因素
　　
　　除去上述7家企业，还有大荣、麦德龙、万客隆、百安居和宜家共5家，其中大荣由于经营不善已经撤资。余下4家企业中，麦德龙和万客隆经营仓储会员店业态，而百安居和宜家则经营家居建材商店业态（家得宝同样经营家居建材商店）。这两种业态有一个共同的特点－－在华发展条件不成熟。
　　在华的仓储会员店一直水土不服，主要原因有以下几点：国人消费不易接受会员店“花钱买会员卡才能进店购物"、“开车批量购物"等经营模式；国内大量的传统批发市场和会员店竞争“批量购物客人"；房地产商的物业大多达不到会员店要求的地面承重、楼层高度高、配套停车场大（与店面的面积大致相当）等专业标准。此外，会员店因为要有叉车、专用货架等专业设备，初期投入比超市大得多，而且国内会员店一般需要两三年才能培育出稳定而充足的会员顾客，所以会员店赢利也比非会员制超市慢。
　　家居建材商店同样面临着经营的问题。传统建材市场生命力依然旺盛，而家居建材商店本身又遇到了发展瓶颈－－物流配送中心问题。国内不成熟的物流条件显然不能使其如在国外那样能轻易达到规模效益，并实现成本控制。仓储会员店和家居建材商店业态在华发展举步维艰，使得其经营企业只能踏踏实实地首先专注于当前的业态。
　　
　　（二）多业态战略越来越受到重视
　　
　　表3显示，共有8家样本企业采取了多业态扩张战略。表2中的数据显示，家乐福先后在2003年和2004年将旗下的折扣店和超市业态业态带入中国；欧尚在原来大型超市业态的基础上，在2002年增加了家居建材超市业态；屈臣氏先后引进了便利店、超市、专业店、大型超市多种业态；华润万家、永旺和伊藤洋华堂旗下的各种业态也不断地在中国市场涌现。这些资料表明，越来越多的跨国企业将采取多业态的扩张战略，多业态发展方向明显。
　　多业态战略越来越受到重视，笔者认为，其原因主要有以下三个：
　　
　　1、降低在华经营风险
　　
　　表2显示，伊藤洋华堂和永旺同在1996年在华建立百货商店。自1994年以大型超市和超市业态为代表的新型连锁业态的发展，大幅侵占了百货业原有的市场份额，使得百货业面临极大的生存压力，为求生存，众多百货企业不得不向代表零售业先进业态的连锁行业发展。于是，伊藤洋华堂分别在1997年引进了大型超市，2004年引进便利店业态，2006年引进了超市业态。而永旺则在2004年引进了大型超市（吉之岛），并于2007年引进先进的全新业态－－社区购物中心。
　　零售业态与产品类似，都具有一定的生命周期。根据业态表现的特征，零售业态的生命周期可以划分为产生、快速发展、成熟、衰退等阶段。目前，各业态在华发展不均衡，不同的业态所处的生命周期阶段都不同。如百货处于成熟期，大型超市、社区购物中心及家具建材商店处于快速发展期，而折扣店及便利店处于产生期。在不同时期，各业态的盈利能力是不同的。但是，零售业态的生命周期的长度是很难预测的。如果仅仅经营一种业态，将来随时可能面临业态被淘汰的风险。鉴于上述原因，跨国零售企业期望通过同时经营多种业态，有效地降低经营风险。
　　
　　2、培养新利润增长点
　　
　　表4显示，正大集团、屈臣氏、华润万家以及伊藤洋华堂共4家样本企业都先后在华引进了便利店业态。虽然便利店连锁目前在中国的发展并不尽如人意，但发达国家的经验使很多人看好便利店的发展前景。通过多业态试探性经营，可以获得一个未来的利润源泉。
　　
　　3、增强企业竞争力
　　
　　表4显示，在8个多业态经营的样本企业中，全部都经营有大型超市业务，可见大型超市是作为其多业态战略的核心业态，业态扩张一般是围绕大型超市展开。跨国零售企业多业态的另一个突出的特点是“大型超市+超市”、 "大型超市+便利店”成为主流。表4显示，有5家样本企业的多业态组合中包含了“大型超市+超市”的业态组合，有4家企业的多业态组合中包含了“大型超市+便利店”的业态组合，其中，有3家企业同时拥有“大型超市+超市+便利店”的业态组合。另外，2家拥有百货业态的企业（永旺和伊藤洋华堂）都不约而同的采取了“百货+ 大型超市”业态组合。可见，大多数的跨国零售企业在进行多业态扩张时，主要集中在百货、大型超市、超市以及便利店等4种业态。
　　百货、大型超市、超市以及便利店等业态之间存在很强的关联性和协作性。这些业态可以采用相同的商品配送系统，充分发挥企业的配送能力，提高了企业的利润率。同时，又可以发挥集团作战能力，互相配合，增加企业的市场份额，
　　在利用企业品牌效应的同时又强化了企业的品牌效应。总之，多业态的互补协同作战，可以增强企业的竞争力。
　　

表4：跨国零售企业在华业态组合

　　
　　五、结论及启示
　　根据以上研究，我们可以得出以下结论：由于受到母国、进华时间及业态本身的影响，目前跨国零售企业在华依然大多采用单一业态战略；跨国零售企业出于降低在华经营风险、培养新利润增长点、增强企业竞争力的目的，越来越重视多业态战略，多业态发展态势明显。
　　近几年，中国本土零售企业不断地进行着扩张活动，本文的研究结果对其经营活动有着重要的启示：
　　首先，在进行空间扩张的同时要注重业态发展。为了应对跨国零售企业的大举进攻，中国本土零售企业同样也在不断地扩大自己的规模。如何扩张？这是摆在他们面前的一道难题。在空间扩张的同时也要有适当的业态扩张，这是企业战略扩张的两个必要的组成部分。目前，大部分本土零售企业都在不断地跑马圈地，在新建了很多的新店的同时也应该关心业态的发展。
　　其次，要选择适当的业态组合。中国零售企业采取多业态战略时，应注意各业态之间的相互关联性和协作性。根据2004 年中国的业态分类，共有14种不同类型的零售业态。在扩张时选择什么业态？参照跨国零售企业的扩张经验，本土零售企业选择的业态可以选择百货、大型超市、超市以及便利店等相互关联性和协作性较强的业态进行组合，充分发挥企业的核心竞争力，同时能够实现各业态的集团作战优势。
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