【内容提要】 自中国零售市场对外开放以来，本土零售企业一直在复制与模仿外资零售企业的道路上艰难前行，虽有发展，但始终无法超越外资零售企业，更无法获得可持续的竞争优势。文章认为，本土零售企业只有走破坏性创新道路才有可能获得长足发展，进而阐述了本土零售企业进行破坏性创新的空间基础和破坏性创新过程，并对阻碍零售企业破坏性创新的因素进行了探讨，这些因素可分为四类：行为采纳障碍、思想障碍、风险障碍、创新过程的先期障碍。

    对资本与技术实力相对薄弱的本土零售企业而言，要想通过不断改良的维持性创新(Sustaining Innovation)超越外资竞争对手往往是十分困难的，所以本土零售企业要获得可持续的竞争优势与长足发展，并且赶超国际零售巨头，可以考虑走与维持性创新相对的破坏性创新(Disruptive Innovation)之路。

    一、对破坏性创新内涵的深度理解

    破坏性创新的概念由Christensen(1997)[1]率先提出，指企业偏离主流市场用户所重视的绩效属性，引入低端用户或新用户看重的绩效属性或属性组合的产品或服务，通过先占领低端市场或新市场，再逐渐破坏或取代现存主流市场的产品或服务的一类创新。在Christensen(1997)看来，破坏性创新可分为低端破坏(Low-end Disruption)和新市场破坏(New Market Disruption)。低端破坏植根于最初的价值网络或主流的价值网络，它并不创造市场，而是以低成本的商业模式，通过吸引主流企业不看重的低端顾客的消费而发展壮大。这些顾客以前也购买主流产品，由于价格较贵，购买量可能很小。而一旦有了价格更合适的类似产品，他们将非常乐意接受。新市场破坏与当前的“非消费”进行竞争，主要满足那些由于缺钱或缺乏技能而无法购买自己需要东西的顾客的需求。新市场破坏产品价格更适宜，使用更简单，使得一个新群体能更方便地拥有并使用这些产品。继Christensen(1997)之后，其他学者也对破坏性创新提出了各自的见解，如Leifer(2001)认为，破坏性创新是使产品、流程或服务不具有组织先前行为的特征或具有相似特征的创新，它将使现有市场发生改变或者创造出的一个全新的市场[2]。Danneels(2004)则单纯从技术的角度界定破坏性创新，认为破坏性创新是通过改变企业竞争所遵循的性能衡量标准从而改变竞争基础的技术[3]。我国最早关注破坏性创新的学者是吴贵生(1997)，他认为破坏性创新往往是提供一套差别较大的产品性能组合或者不同的性能实现方式，同时他将破坏性创新等同于竞争力破坏的创新[4]。陈劲(2002)认为破坏性创新是基于破坏性技术的创新，是那些在不是按照企业主流用户的需求性能改进轨道上进行改进的创新，也可能是暂时不能满足企业主流用户需求的创新[5]。付玉秀，张洪石(2004)则将破坏性创新界定为导致产品性能主要指标发生巨大跃迁，对市场规则、竞争态势、产业版图具有决定性影响，甚至导致产业重新洗牌的一类创新[6]。

    从以上定义可以看出，众多学者对破坏性创新的理解虽有差别，但也存在一些共性：①所有破坏性创新的定义基本都是从对经济、市场、产业的影响出发的。②破坏性创新产品的出现往往改变市场规则和竞争态势，甚至导致整个产业重新洗牌，包括通过大幅度降低成本、提高产品的技术性能等途径，使采用传统技术的公司因无法赢利而退出市场，使市场上的领先企业溃败，新企业崛起；或者产生一个新产业，摧毁旧的产业。

    简言之，破坏性创新不同于在主流市场上在位者对现有产品性能持续改进的维持性创新，而是一种为了便利性和低价格而打破原有市场竞争基础的创新。Nelson和Winter(1982)认为是否改变了原有的性能改进轨道是区分破坏性创新和维持性创新的重要标志[7]。从技术改进的轨道上来说，维持性创新依然在行业原有的技术轨道上前进，以满足主流客户的性能改进需求；而破坏性创新的技术改进轨道已经偏离了行业原有性能改进轨道，因为破坏性创新是那些并不是按照行业主流用户的需求性能改进轨道上进行改进的，而是暂时还不能满足行业主流用户的创新。应当指出的是尽管破坏性创新的过程轨迹是剧烈波动的(一开始的技术水平比较低)。但其最终结果——破坏式技术或有关产品的技术性能最终要比维持性创新高得多。一些理论研究表明，通过破坏性创新创建的新业务成功的概率比通过维持性创新要高十倍以上[8]。

    二、中国零售企业破坏性创新的空间基础

    破坏性创新是一项复杂的创新活动，必须基于特定的空间。在中国当前市场环境下，各级城市的低端市场以及广大农村地区构成了中国零售企业破坏性创新的空间基础。

    (一)城市低端市场

    因我国地理位置(东、中、西)和人口特点(城乡人口结构、收入水平、生活方式、价值观念等)不同导致的需求结构和购买力千差万别，我国零售市场呈现多层次性，覆盖了从低端到高端的广泛范围。自零售业对外开放以来，国外连锁零售品牌抢滩中国零售市场的路线是：从东部沿海发达地区，向中部地区，再向西部地区推进，从一线大型城市登陆并形成一定商业布局后，再向二线城市挥师进军，而且外资零售企业进驻每个城市的战略大多是抢占城市原有的商业中心和部分中、高端市场，以大型多功能的现代化购物中心和百货店，实行连锁经营的大型和超大型的超级市场为主，而对于低端市场则很少涉足，如此形势正为低端破坏提供了广阔的机会。尤其是在中国二线、三线城市存在着广阔的低端市场，这为零售企业开展破坏性创新提供了空间基础。

    (二)农村消费市场

    截止2008年末，我国农村人口占全国总人口的比重高达54％，但是农村地区社会消费品零售额仅占全国社会消费品零售总额的32％，可见农村消费潜力还远没有被充分挖掘。当前农村居民购买消费品的主渠道集中在个体户经营为主的夫妻店、杂货店、农家店以及依旧停留在马路市场、街边市场状态的传统集贸市场，这些购物场所的商品品种远远少于城市零售市场，商品质量也远不如城市市场，很多场所甚至成了假冒伪劣商品的温床，而且零售服务设施和服务水平相对于城市都大大落后[9]。与城市相比，农村零售业发展严重滞后的局面无法满足农民日益增长的消费需求，这为零售企业开拓农村市场提供了广阔的发展空间。但是城市通行的零售经营模式在农村市场并不适用，因为农民收入较低，对城市消费者追求的体验式店铺氛围、商品的品牌、商品的高技术含量或附加功能价值关注程度不多，购物时更需要的是一些基本功能的满足，他们考虑的是“简单、便捷、廉价”，这决定了零售企业完全运用破坏性创新理念，通过引入与城市现有技术相比“不够好”的产品和服务，来破坏并重新定义商业经营的技术轨迹。所以广大的农村消费市场为本土零售企业提供了破坏性创新的深厚沃土。

    三、零售企业破坏性创新过程

    对于中国零售企业而言，虽然具备实施破坏性创新的空间基础，但是究竟如何具体实施破坏性创新，却是一个经常困扰零售企业的难题。零售企业的破坏性创新往往是由一些比较小而新的想法的集合触发的，但其过程是环环相扣的，始终遵循“识别—发展—计划—实施”四个基本发展过程，并且可进一步细分为发现问题、寻找真相、界定问题、发展思路、提出计划、检验计划、实施计划等细分步骤。不只每两个相邻的细分步骤都构成一个探索和反馈的小回环，而且当所有细分步骤顺时针发展时会形成一个进行探索与开发的大回环，逆时针发展则构成了一个学习或放弃陈旧知识的大回环。同时，四个基本过程中的每一个自身又都是由相关细分步骤构成的一个中型回环。如“识别”这一基本过程本身是由发现问题、寻找真相、问题界定这三个细分步骤构成的一个中型回环，同时这三个细分步骤中每相邻的两个又构成一个探索与学习的小回环。以“识别”这一基本过程为例，就是在时间允许的前提下，当零售商通过各种信号觉察出自身经营或零售市场中的异常后首先会详细且有针对性地收集相关的经营或市场状况异常的实际事例，然后通过分析收集来的实际事例对早先觉察出的问题做出界定，从而完成问题识别环节。在进行发现问题、寻找真相、问题界定这三个具体的细分步骤时，发现的问题决定着寻找真相时要收集的实际事例，同时对收集的实际事例的分析可能会修正发现问题环节对问题的认识，这样就构成一个小的回环。同样，收集的事例决定着怎样界定问题，同时对问题的界定也会反过来影响事例收集，二者也构成一个小回环。

    在这个大环套小环的基本框架下，零售企业的破坏性创新的过程本质上是一个寻找与选择，探索与实验，学习新知识与淘汰旧知识的过程，也是一个分散思考与趋同思考的循环，还是一个探索与学习或反馈的相互作用的复杂过程。与线性上升的创新过程不同，破坏性创新过程是一个螺旋式循环上升的发展过程，其中包含着持续的快速前馈与反馈的回环(如图1所示)。

    零售企业的破坏性创新过程同时也是一个整体的、相互依赖的系统，它是建立在系统思考以及把学习作为核心内容的动态战略思考的基础上的。它受到许多零售企业外部外生因素的影响，这些因素中既包括如经济、社会、政治等基础性外部因素，还包括诸如竞争对手、供应商、顾客等具体性外部因素；同时还受到许多零售企业内部的内生因素的影响，如组织资源、组织战略、组织文化等。
   
    图1、零售企业破坏性创新过程

    四、零售企业破坏性创新的制约因素

    零售企业破坏性创新的实施，会遇到一些来自企业内部或者外部的制约因素，尤其是企业内部的阻力真正限制着企业的破坏性创新活动，以至于无法培育出破坏性创新能力。本文围绕着图2分析了一些零售企业破坏性创新的内部制约因素，这些因素存在着复杂的相互关系，但是大体可以分成四组(见图2)。
     
    图2、零售企业破坏性创新制约因素关联图

    (一)行为采纳障碍

    所谓行为采纳障碍，是指大多数零售企业受路径依赖影响，同时缺乏二元组织结构，官僚主义作风明显，从而严重影响破坏性创新的采纳，使企业活动总试图按照既有的标准、经验来开展，难免落入周而复始的循环中没有突破，最终导致企业发展窒息。

    1.路径依赖

    现有成功的商业模式与产品的背后是一系列从组织结构、流程、资源分配、管理以及文化等方面与之相配套的支持与保障。而无论是组织结构、流程、管理还是文化都有不同程度的稳定性，对它们进行调整并使组织重新适应会产生极大的物力、财力、时间、心理等成本，因此，大多数企业更倾向于延续以往的行为方式，在稳定而熟悉的环境中经营，也即产生所谓路径依赖，它会使零售企业只对现有成功经营模式或产品进行一些稳定的维持性创新，并不会使企业产生跳出圈外、另辟蹊径的破坏性创新想法。

    2.过多的官僚主义

    一个致力于维护既有成功商业模式与产品设计范式的企业很容易产生官僚主义。在官僚主义氛围下，人们都学会了逐级把问题上交，一个项目、一个计划也往往要经过层层审批。在这种组织氛围下，员工的一些创新的小想法很难得到及时的讨论和发展，由于破坏性创新是一些比较小的创新想法的集合，因此，过多的官僚主义最终会阻碍零售企业破坏性创新思想的采纳，也会导致对新技术反应迟钝。

    3.缺乏二元的组织结构

    维持性创新和破坏性创新的不同特性决定了企业要采取不同的组织结构。要进行维持性的创新，需要严格的操作流程和紧密的正式组织，但如果进行破坏性创新就要求企业具有松散的组织形式，同时企业必须具有研究、开发和勇于开拓的能力[10]。但囿于固有经营模式的企业在致力于维持性创新的同时也造就了严密、正规与标准化的组织结构。对于如何破解破坏性创新在组织结构上的难题，一些学者普遍认可的方法是在组织内部构建二元组织结构，即在现有正式组织内部再成立一个专门从事破坏性创新的团队，这一团队完全与企业主体分离，以保证不受现有组织文化的妨碍。但是我国绝大多数零售企业现阶段努力追求的仍是正规化、标准化、制度化、程序化，仍是停留在倾全力打造正式组织以进行维持性创新的阶段，这导致对破坏性创新的采纳往往造成严重障碍，很少有企业有意识的调整组织结构来培育破坏性创新。

    (二)思想障碍

    思想障碍是单纯从新旧知识的角度衡量的一类障碍。受组织旧有知识体系和固定思维模式的影响，企业无法丢弃正在使用的一些理论知识，也即所谓的“使用中理论”，而这些知识很可能是陈旧的、影响破坏性创新的。首先，企业陈旧的知识体系是在维持性创新中逐渐积累形成的，这些陈旧知识具有路径依赖效应，很难被企业抛弃，而且现有成功的商业模式往往也使零售企业在进行破坏性创新时依然无法消除旧有知识的影响。其次，企业陈旧的知识体系和原有的商业模式使企业不可避免的产生固定的思维模式。这种固定思维会使企业会将注意力仅仅集中在保住现有顾客和业务，反而将破坏性创新思想视为“威胁”，结果往往不但错失了增长的机会还会导致企业走向毁灭。

    (三)风险障碍

    风险障碍是在组织的学习困境及高风险和不确定性环境下产生的，也受到现实收入不足等客观因素影响，从而在组织内部形成一种风险厌恶氛围，制约着破坏性创新的发展。

    1.高风险与不确定性

    零售企业进行破坏式创新面临着两方面的风险：一是来自零售市场的风险；二是来自破坏式创新活动本身的风险。一方面，零售市场越来越多变并且趋向微利的现状使零售企业在开展破坏式创新时不得不考虑破坏式创新产品的生命周期以及其潜在的市场前景与盈利水平。更重要的是，破坏式创新本身就是一项高风险与高不确定性的活动。Leifer等(2000)总结出破坏式创新中所面临的四种类型的不确定性，即技术不确定性、市场不确定性、资源不确定性和组织不确定性[11]。这些风险都制约着企业的破坏性创新行为。

    2.风险厌恶氛围

    风险厌恶氛围由学习困境和高风险及不确定性所产生。所谓学习困境是维持现有成功零售商业模式与打破这种模式以期将来培育出破坏性创新两者之间矛盾的具体体现[12]。学习困境会使得零售企业缺乏市场洞察力、预测力和创新能力，同时由于企业的思维会产生严重惯性和依附性，努力维护主流产品抵制破坏，所以企业中很容易形成一种风险厌恶氛围，严重阻碍着破坏性创新的开展。在零售企业中即便一个破坏性创新的观点被接受了，这也并不意味着它就会给企业带来一种创造性的发展，要实现这种发展，需要一种氛围，这种氛围下企业应该能够勇于接受不确定性，能接受反常的观点，还得能接受“探索——学习”这一运营方式。但现实是当风险和不确定性很高时，破坏性创新的观点很难得到管理上的支持，而且在通常情况下零售业破坏性创新计划的失败率是很高的，所以，高昂的开发成本、极低的成功率是零售商们不敢投资于“疯狂的新想法”。

    3.缺乏现实收入

    较之维持性创新的主流市场来说，破坏性创新目标市场通常都是市场容量较小且具有极大的不可预测性和不确定性的非主流市场，而且通常情况下破坏性创新并不能迅速给企业带来效益，并且对破坏性创新的投资现金回报进行预测也是比较困难的。因此破坏式创新活动往往难以得到企业资金上的支持。而零售业作为一个微利行业，在利润率空间不大的情况下，企业更不愿意承担破坏性创新的风险。

    (四)创新过程的先期障碍

    破坏性创新需要一种原发性的动力，这与敏锐的市场洞察力有关，所谓创新过程的先期障碍就是指缺乏这种原发动力而导致的一类障碍。

    1.缺乏市场洞察力

    在对维持性创新分析中，传统的预测方法能够为组织提供很多帮助，因为市场的容量，未来增长率，维持性技术发展轨迹，主要顾客需求等参量可以通过市场调查获得(虽然也会有偏差，但是这种偏差是可以估计和接受的)。而当破坏性创新到来的时候，应用常规调研方法分析就很难奏效，因为这时可获得的数据、信息几乎为零。然而习惯了依赖于市场调查做决策的零售企业，一旦面临市场调查失效，就好像人失去了一切感官，而在市场上变得茫然。破坏性创新创造的是全新的市场，在市场调查不能为是否应该进行破坏性创新提供决策依据时，零售企业自身的市场洞察力和预测能力就显得尤为重要了。沃尔玛的成功很关键的一部分是因为其拥有敏锐的市场洞察力和预测力，如沃尔玛当年创造性的第一个将条形码技术运用到零售业中并不是缜密市场调研的结果，而是其敏锐的市场洞察力和预测力的产物，沃尔玛从此也打开了零售业崭新的一页[13]。但是对于中国零售企业而言，市场洞察力的普遍缺失制约着企业破坏性创新活动的开展。

    2.管理层的变换

    破坏性创新的突出特点是创新周期长，根据创新程度的不同，从新思想的提出直到取得创新的成功，所需要的时间从数年到上百年不等。仅从发明到商业化上的创新成功就需要很长的时间。长期的发展计划是零售商开展破坏性创新项目的根本保证，拥有破坏性创新成果的零售企业一般都有长期的发展计划。这么长的项目周期，很容易出现人事更换问题，如果具有破坏性创新思想的项目管理层人员离职或被更换，就会严重影响破坏性创新承诺的连续性，从而使破坏性创新的原动力丧失，进而同样会导致创新过程管理不当，影响企业破坏性创新能力的培育。

    五、结语

    破坏性创新不同于旨在争夺现有市场的维持性创新，而是避开现有竞争，另辟蹊径的创新方式。虽然一直以来本土零售业在模仿性的维持性创新道路上缓慢前行着，但大多数本土零售企业目前仍旧处于国外零售企业的夹缝中，举步维艰。这一现状至少说明维持性创新并不像想象中那般适合中国零售业，为了尽早摆脱这种单纯亦步亦趋地跟在国外零售企业背后的困境，本土零售企业应该考虑转变发展方式，破坏性创新方式或许就是一个很好的选择。

    本文分析了本土零售企业进行破坏性创新的空间基础，指出二\三线城市低端市场以及广大的农村消费市场是进行破坏性创新的沃土。继而本文尝试构造了零售企业进行破坏性创新的过程模型，并通过分析指出破坏性创新过程并不是维持性创新这种线性上升的过程，而是螺旋式循环上升的过程，并且受到组织内外部许多变量的影响。最后构造了零售企业进行破坏性创新的内部制约因素模型，识别出四组妨碍组织破坏性创新活动的因素，分别为行为采纳障碍、思想障碍、风险障碍、创新过程的先期障碍。但是本文只是探索性的提出了一个零售企业破坏性创新的理论框架，关于破坏性创新的具体实施及制约因素的识别还有待于进一步的实证检验。
 

【参考文献】
    [1]Christensen C. M. The Innovators Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail[M]. Harvard Business School Press, 1997.
    [2]Leifer R., O'Connor G. and Rice. Implementing Radical Innovation In Mature Firms: The Role of Hubs[J]. The Academy of Management Executive. 2001.3(15): 102-203.
    [3]Danneels E. Disruptive Technology Reconsidered: A Critique and Research Agenda[J]. Journal of Product Innovation Management, 2004, 21(4): 246-258.
    [4]吴贵生，谢伟.破坏性创新与组织响应[J].科学学研究，1997(12)：35-39.
    [5]陈劲，戴凌燕.突破性创新及其识别[J].科技管理研究，2002(5)：22-28.
    [6]付玉秀，张洪石.突破性创新：概念界定与比较[J].数量经济技术经济研究，2004(3)：73-83.
    [7]Nelson R. and Winter S. An Evolutionary Theory of Economic Change[M].Harvard University Press，1982.
    [8]张军.企业破坏性创新与关联者的反应策略[J].经济管理，2007(18)：69-74.
    [9]汪旭晖.零售企业竞争优势[M].北京：中国财政经济出版社，2009.
    [10]郭士倜，闵宗陶.一个新企业破坏性创新选择的比较分析[J].经济问题,2009，(8)：44-46.
    [11]Leifer R., McDermott C., O'Connor G., Peters L.，Rice M. and Veryzer R. Radical Innovation: How Mature Companies Can Outsmart Upstarts[M]. Harvard Business School Press, 2000.
    [12]Sinkula J. M. Market-based Success, Organizational Routines, and Unlearning[J]. The Journal of Business & Industrial Marketing, 2002, 17(4): 253-269.
    [13]Marnix A. Inhibitors of Disruptive Innovation Capability: A Conceptual Model[J]. European Journal of Innovation Management, 2006, 9(2): 215-229.