内容摘要：高端餐饮企业转型过程中如何迅速适应变化的市场环境，是众多高端餐饮企业思考的问题。本文通过对我国餐饮上市公司财务数据的分析，得出高端餐饮企业转型发展的有效路径。为高端餐饮企业扭转颓势，促使其走上良性发展道路提供借鉴。

　　关键词：高端餐饮   转型   路径   财务数据

　　随着我国经济增长的放缓和政府相关政策的出台，高端餐饮市场发生了较大变化。高端餐饮企业纷纷转型，以期实现经济新常态下的可持续发展。本文基于上市公司的财务数据，通过数据分析和比较，为高端餐饮企业转型发展提供路径选择。

　　我国高端餐饮上市公司的选取

　　本文选取高端正餐企业，且在国内市场的营业额达到50%以上的餐饮上市企业进行研究，经检索香港和国内证监会餐饮行业板块，符合条件的餐饮企业只有全聚德、中科云网（原湘鄂情）、小南国、名轩控股和唐宫中国五家餐饮企业。

　　（一）港交所上市的高端餐饮企业

　　港交所上市的高端餐饮企业中，符合条件的有小南国、名轩控股和唐宫中国三家公司。小南国餐饮控股有限公司（简称“小南国”），总部设于上海，主要经营中餐正餐连锁餐厅，餐厅提供海派菜，核心品牌是“上海小南国”。公司于1987年成立，2012年在香港联交所上市。公司以枢纽辐射及多品牌策略扩展餐厅经营网络。名轩（中国）控股有限公司（简称“名轩控股”）经营中式正餐连锁餐厅，使用公司自有品牌“名轩”进行经营，名轩控股于2011年底在港交所上市，主要提供经典沪粤菜，追求“高雅、高质、高标、高端”，其目标顾客为消费能力较强的顾客。唐宫（中国）控股有限公司（简称“唐宫中国”）是一家在我国经营的连锁饮食集团，首间餐厅于1997年在我国开业，为顾客提供多种优质风味的餐饮服务。唐宫中国于2011年4月19日在香港联交所主板上市，为顾客提供多元化的餐饮服务是唐宫中国追求的目标。
 
　　（二）深交所上市的高端餐饮企业

　　深交所上市的高端餐饮企业中，符合条件的有全聚德、中科云网（原湘鄂情）两家企业。上交所没有符合条件的餐饮企业。中国全聚德（集团）股份有限公司（简称“全聚德”）于1994年在北京登记注册，2007年在深交所挂牌上市。公司主营业务为餐饮服务及食品加工销售等，公司经营模式为连锁经营。“北京湘鄂情集团股份有限公司”（简称“湘鄂情”） 成立于2007年，2009年11月在深交所上市。湘鄂情的主营业务是中高端酒楼，核心竞争力是“湘鄂粤”菜系的复合特色菜品及服务。2014年8月湘鄂情集团正式更名“中科云网科技集团股份有限公司”（简称“中科云网”），形成以新媒体、大数据业务为核心的多元化控股集团。

　　我国高端餐饮上市公司发展路径评价

　　本文选取上述五家企业2010-2014年五年间的财务数据，从营业收入、营业收入增长率、净利润和净利润增长率四个指标进行研究。由于名轩控股、唐宫中国和小南国上市较晚，故这些企业的部分数据无从获得。本文上市企业原始财务数据来源于企业年报、中国财经信息网和同花顺金融服务网。

　　（一）品牌单一化，市场份额较低

　　名轩控股集中企业资源专做高端市场，从菜品、服务、环境三方面形成企业的产品特色，满足消费者对服务价值、菜品价值和整体氛围价值的追求。餐厅内人均消费700元左右。名轩控股与其它高端企业产品形成差异化，保持了企业的竞争优势。名轩控股在国内经营“名轩”餐厅七家，管理和联营餐厅三家。还在上海经营一个食品厂和一家海产贸易公司，以“名轩”品牌进行销售。由于公司采用了单一的“名轩”品牌，在经营中，无论是针对中端市场的名轩餐厅上海张江店，还是零售市场的名轩食品，都被消费者认可为高端产品。面对政府的节俭政策，国内高端餐饮消费市场的衰退，企业坚守高端市场，强化内部管理，但单一的市场造成企业营业收入的持续降低（见图1和图2）。营业收入由2011年的13123.3百万元降到了2014年的7481百万元。企业形成连续两年亏损（见图3和图4），2014年亏损额达3405万元。面对残酷的市场，企业管理层意识到单一品牌和单一产业面临的较大风险，正在谋求多元化发展，向新能源等多个行业寻求投资机会，以扩大收入来源。

　　（二）产业多元化，丢失发展优势及方向

　　湘鄂情的主要市场是中高端公务接待和商务宴请。湘鄂情的市场结构，决定了其遭遇目标市场变化时会比较被动。2012年，湘鄂情敏锐地感觉到其市场缺陷，开始向多元化市场发展，收购快餐“味之都”和团膳“龙德华”。 开设了“湘鄂情·源”、“湘鄂春”、“菁英会”、“晶殿礼宴”加盟店。初步形成团餐、快餐、酒楼和食品加工四大主营业务。2012年前，湘鄂情实现了营业收入和净利润持续增加（见图1与图3），营业收入增长率最高时可达33%（见图2）。2013年，由于经营环境变化，公司的高端餐饮业务无法达到公司业绩增长的要求，中低端业务和加盟品牌还不能为其带来收入支撑。特别是酒楼业务的巨额亏损，在严重影响酒楼自身业务的同时，也为公司大众餐饮业务发展带来诸多困难。为适应市场，湘鄂情关闭多家门店，降低了酒楼的产品价格，但“湘鄂情”在顾客心目中的高端品牌形象，使得其由高端向大众转型过程中盈利比较困难。在内部转型扭亏无望的情况下，湘鄂情实施了跨行业多角经营转型。一年内进入环保、影视文化和互联网三个陌生行业。2014年8月，公司名称变更为“中科云网科技集团股份有限公司”，主营业务转变为大数据、环保、新媒体，但企业并无完备的环保、文化、互联网产业投资运营经验，2013年湘鄂情营业收入8.02亿元，同比下降41.19%，亏损5.6亿元，净利润同比下降799.9%（见图4）。2014年亏损7.14亿元，净资产为-0.58亿元。因公司连续两年亏损，2015年2月企业以一亿元受让湘鄂情系列商标，剥离了餐饮业务。2015年4月，股票被退市预警。此举宣告了湘鄂情期望通过实施多元化经营战略，形成餐饮多业态、产业多元化的企业结构，实现低风险、高成长，未取得成功。

　　（三）产品多元化，细分市场且赢得利润

　　全聚德（集团）股份有限公司现拥有全聚德、仿膳、丰泽园、四川饭店、全聚德食王府5个餐饮品牌。经过多年的品牌经营，形成了以“全聚德”品牌为龙头、多品牌协调发展的态势。但是，这五个品牌都是面对中高端市场人群，形成的是同质化多品牌架构。全聚德北京门店的人均消费是150-200元，外地门店的人均消费在100-150元。在市场变化时，企业提供的中高档餐饮服务造成企业营业收入持续下降（见图1和图2 ）。面对形势，全聚德对品牌重新进行了定位。深挖细分市场，突出产品多元化：一方面，拓展大众消费餐饮市场。通过推行“全聚德特色菜+区域百姓消费菜”的“50+50”菜单，人均消费同比下降2.42%，但上座率同比上升3.34%。另一方面，全聚德烤鸭单品特许加盟稳步推进。已有五家门店取得资格，开始售卖全聚德烤鸭。另外，优化食品加工产业链，研发特色新产品，强化销售。通过调整， 企业营业收入在近两年持续下滑的情况下，于2014年实现了净利润同比上升13.6%（见图3和图4）和上座率同比上升3.34%业绩，使企业渡过了经营低俗。产品多元化可使企业对细分市场进行更深拓展，实现利润扩张。但高端餐饮定位高端，装修设计及服务高端，降价经营无法抵挡成本高昂和利润微薄的双重压力，所以产品多元化经营策略也很难使高端餐饮企业实现转型突破。

　　（四）品牌多元化，保持优势并实现发展

　　2012年前小南国走的是中高端路线，只有小南国（人均消费200元以上）和慧公馆（人均消费500元以上）两个品牌。“小南国”餐厅营业收入占公司的91.3%。2012年后，依据市场形势，小南国以大众市场为目标，推出了“南小馆”（人均消费83元）和“小小南国” （人均消费100元左右）两个品牌餐厅。然后对国内“小南国”品牌市场进行了细分定位，形成商务宴请类餐厅（人均消费280元左右）和个人消费类餐厅（人均消费180元左右），满足了不同类型消费者的需求。调整定位后的小南国市场更加精准，模式更加标准，为快速复制发展奠定了基础。2014年小南国收购西餐咖啡“Pokka HK”，许可运营港式饮品“米芝莲”，管理并代理烘焙制品“思叔叔”。小南国通过“上海小南国”、“南小馆”、“慧公馆”、“小小南国”四个中餐正餐品牌和“Pokka HK”、“米芝莲”、“思叔叔”三个西餐饮品的运作，得以最大限度地占有市场，对不同消费群体实施覆盖，分散经营风险。小南国在2013年净利润（见图3与图4）大幅下滑99.4%，同店销售也降10%的情况下，实现了2014年营业收入增长11.42%（见图1与图2），净利润增长53.8%的好业绩。这得益于其实施的多品牌战略，一个品牌在市场受挫的情况下，可以通过其他品牌来弥补。

　　（五）品牌差异化，依托核心能力实现市场覆盖

　　唐宫中国经营着唐宫壹号、唐宫海鲜舫、唐宫膳、盛世唐宫、唐宫、忍者居日本料理、胡椒厨房、金爸爸、唐宫小聚9个品牌的餐饮企业和上海唐宫食品厂。企业凭借四个中式正餐餐饮品牌唐宫壹号（人均消费330元）、唐宫海鲜舫（人均消费165元）、唐宫膳和盛世唐宫（人均消费100元），服务于中高端消费商务客户和大型企业客户消费群， 凭借胡椒厨房（人均消费40元）和金爸爸餐厅（人均消费78元），致力于开拓快餐及休闲餐厅业务，满足消费能力较高的年青人和白领的需求。唐宫中国早在2010年就引进快餐品牌“胡椒厨房”和“忍者居”日本料理店，开展差异化品牌经营。面对2012年后高端餐饮业的严峻形势，唐宫中国调整中式餐厅的发展策略，与著名品牌PappaRich合作创立金爸爸餐厅，让东南亚异国风味引领餐饮新潮流。多品牌的战略满足不同层次的市场需求，为顾客提供各种优质的中式佳肴、港式茶点、日式美食、马来西亚风味以及多元化的餐饮服务。唐宫中国坚持差异化的多品牌策略，整体提升了企业的市场占有率，在市场逆境中取得了两位数的增长，为企业赢得竞争优势。企业营业收入持续增长（见图1与图2），净利润增长率达41.6%，仅次于2011年度达52.2百万元（见图3与图4）。品牌差异化策略使企业在餐饮市场上占有更大份额，能够依托核心能力对餐饮市场实现全覆盖。

　　我国高端餐饮企业转型的有效途径

　　（一）我国高端餐饮企业转型发展路径比较

　　五家上市公司的转型发展路径代表着我国高端餐饮企业转型的五条发展路径，本文采用TOBIN`S Q值、总资产收益率和营业收入增长率对五家公司的转型发展路径进行对比分析。托宾Q 值用来反映该企业在既定经营战略下的企业价值变化。托宾Q 值=公司市场价值/公司重置成本=（年末流通市值+非流通股份占净资产的金额 + 负债合计）/ 年末总资产。由于港交所与内地证交所股票交易市场存在差异，托宾Q值折线图只用来纵向比较企业不同时期经营策略下的企业价值。总资产收益率是衡量企业收益能力的一个指标。总资产收益率=净利润÷平均资产总额（（年初资产总额+年末资产总额）/2）×100%。营业收入增长率是评价企业成长状况和发展能力的重要指标。营业收入增长率=（营业收入增长额/上年营业收入总额）×100%。根据企业年报资料每年12月31日的相关数据绘制了托宾Q值折线图和总资产利润率折线图，根据年度数据绘制了营业收入增长率折线图。

　　通过图5、图6与图7可知，2010年后，五家企业的总资产收益率都在下降，可见高端餐饮企业的盈利水平都在下降。在五家企业中，名轩控股和湘鄂情在2013年和2014年资产利润率呈陡坡式下滑，说明企业获利能力呈持续下降趋势。TOBIN`S Q值在正常范围内波动，企业价值没有太大的变动。表现了企业经营能力强，内部资源较好。名轩控股和湘鄂情的营业收入增长率持续负增长，说明两个企业的成长和发展都出现了问题。可见以名轩控股为代表的高端餐饮企业走单一品牌、坚守高端的发展路径和以湘鄂情为代表的高端餐饮企业跨行业多元化的发展路径都不太合适。

　　全聚德公司总资产收益率虽有下降，但保持了7%以上的总资产收益率，盈利能力较强。全聚德在2010年至2014年托宾Q值呈波浪形，企业价值在3.3-4.1之间波动，企业价值基本稳定。但该企业营业收入增长率在2013年后呈现负增长，处于-2%至-3%之间，说明企业的经营管理出现问题，产品不适销对路，市场份额萎缩。高端餐饮企业实施产品多样化策略虽然保证了利润，但营业收入却逐年递减，企业的发展和成长受到影响。可见，以全聚德为代表的高端餐饮企业的产品多样化发展路径也不是很顺利。

　　唐宫中国和小南国总资产收益率虽有下降，但盈利相对稳定。小南国托宾Q值在0.4徘徊，唐宫中国托宾Q值由2.2跌到了0.6，但仍在合理范围内，企业价值更加合理。小南国和唐宫中国的的营业收入增长率虽然在下滑，由2010年的30%左右下滑到2014年的10%左右，但仍保持了10%以上的增长，保持了较高的增长势头。可见唐宫中国和小南国的企业综合经营管理水平比较高，市场占有能力强，企业经营业务拓展趋势良好，企业成长和发展能力较强。可见，以唐宫中国和小南国为代表的高端餐饮企业的多品牌转型发展路径符合企业发展需要。

　　（二）差异化多品牌发展是高端餐饮企业转型的最佳选择

　　多品牌策略包括同质化多品牌策略和差异化多品牌策略。全聚德采用的是同质化多品牌策略，而唐宫中国和小南国采用的都是差异化多品牌策略，由图6和图7可见。唐宫中国的获利能力和发展能力要优于小南国。因为小南国在2014年前采取的是子母品牌的运作模式，这一模式既借用了原有母品牌“小南国”所沉淀下来的品牌资产，又在“南小馆”和“小小南国”专业领域里面获得发展空间，但母品牌“小南国”的高端形象还是影响到了子品牌在大众市场的发展。而唐宫中国在2011年就开始采用子母品牌和兄弟品牌相结合的运作模式。“唐宫”与“唐宫海鲜舫、唐宫膳、唐宫壹号、盛世唐宫、唐宫小聚”形成子母品牌的运作模式，唐宫系列品牌与“忍者居日本料理、胡椒厨房、金爸爸”形成兄弟品牌的运作模式。这些兄弟品牌同属一个企业，在产品、价格、消费人群、定位、形象、选址上都存在差异，不形成直接竞争，是一种市场竞争中的互补关系。唐宫中国和小南国的市场表现，都说明差异化多品牌策略是高端餐饮企业转型的有效途径。差异化多品牌发展策略可以对餐饮市场形成立体覆盖，发挥同心多元化战略的优势。

　　发展于民众、服务于民众的高端餐饮企业才能取得持续发展。高端餐饮企业的消费群体中，民众的比例越大，企业转型才越快。唐宫中国在市场突变中保持了稳定增长，正是基于这种民众路径的选择。而小南国在遭受市场打击下，仍能从容应对、及时转型，也是基于这种路径的战略调整。高端餐饮企业实施差异化品牌战略，面对不同层次的民众消费市场，通过多品牌的集合推广，提升品牌群对消费者的吸引力，巩固其在市场上的地位，扩大其市场份额，最终将赢得企业的成长。

　　参考文献：

　　1.黄永胜.基于SWOT理论的国内高端餐饮企业发展战略研究.商业经济研究，2015（11）

　　2.刘洪臣.托宾Q值及相关理论成果.河北企业，2012（1）