摘要:作为一个典型的服务行业,会展业具有自己独特的行业特征,会展企业只有保持核心竞争力才能使企业在竞争中取得优势。以企业核心竞争力理论为研究基础,结合会展企业的核心竞争力的现状和会展企业的管理特征,提出培育会展企业核心竞争力的对策,即客户关系管理、人力资源管理、组织学习与创新,和营销模式的建立。
关键词:会展企业;企业核心竞争力;对策
会展业是一个综合性的行业,它给一个城市乃至国家的贡献都是巨大的。会展经济可以拉动城市的内需,带动城市支柱产业的升级,提升城市的国际、国内形象。由于其特殊的产业带动效应,会展经济对经济增长的贡献率己远远超出会展自身的范畴,成为一个城市、一个地区甚至一个国家新的经济增长点。随着中国加入世界贸易组织,经济全球化所带来的进一步挑战,会展企业要取得持久的竞争优势,必须充分了解自身的资源,提高企业的核心竞争力。
一、国内外企业核心竞争力理论综述
(一) 国外企业核心竞争力理论研究现状
1.普拉哈拉德和哈梅尔的核心能力理论。20世纪90年代初,普拉哈拉德和哈梅尔提出了核心能力的理论。他们认为核心能力是“组织中的积累性学说,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识①”,企业核心竞争力包括技术和组织两个方面。普拉哈拉德和哈默尔的这个定义的要点有:(l)强调核心竞争力属于组织所共有的学识,是组织的综合资源;(2)核心竞争力是经过长期积累的;(3)核心竞争力协调不同的生产技能和有机结合多种技术流,需要管理的介入;(4)核心竞争力要求组织整体协同。这种能够有机协调和整合多种技术流和不同生产技能、进而衍生出众多最终产品的竞争力,即是企业的核心竞争力。普拉哈拉德和哈梅尔认为企业的核心竞争力实际由许多企业能力构成,各部分企业能力不仅扮演的角色不同,而且呈现出不同的能力层次和维度,能力维度由内向外逐层递减。核心价值观位于核心竞争力的中心,属于第一维度,是核心竞争力的起源;组织与管理是核心竞争力的第二维度;知识与技能是核心竞争力的第三维度;软件与硬件是核心竞争力的第四维度,又称为物理系统。
2. 其他学者的核心竞争力理论。许多学者分别从不同的角度对它进行了研究,有代表性的流派如下:(1)基于技术和产品创新观的核心竞争力。C. K. Praharad 和Gary. Hamel②(1992)认为企业核心竞争力的积累伴随在企业的核心技术与核心产品中,是各种技能的整合;M. H. Meyer和J. M. Utterback③(1990)竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。(2)基于知识观的核心竞争力。Dorothy Leonard Barton④(1988)认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系,它是企业管理系统、技术系统、技术与知识、价值观系统的整合。经过对各种技能和知识的整合,可以使企业核心竞争力具有不易被其他企业所模仿的性质。(3)基于资源观的核心竞争力。Christine Oliver认为企业是各种有形和无形资源的总和,企业通过合理匹配财务、技术、创新、商誉、人力等各种资源,形成企业独特的有别于竞争对手的、能在激烈的市场竞争中保持竞争优势的企业核心竞争力。(4)基于组织和系统观的核心竞争力。Coombs⑤(1996)认为企业核心竞争力包括企业技术能力以及技术能力予以有效结合的组织能力,是企业各种竞争力、各种资源及各种制度的有机融合而形成的一种独特的、其他企业难以模仿的竞争力,更加突出了核心竞争力的整合性和系统性。
目前,国内企业核心竞争力理论还处于形成阶段,主要侧重于企业核心竞争力概念,以下是国内对企业核心竞争力的几个代表性理解⑥:核心竞争力是以企业核心价值观为导向,是在不同环境中支撑企业可持续生存与发展使企业获得长期稳定的核心资源,同时对客户提供超额附加价值进而获得稳定超额利润的一种独特竞争力,是企业竞争力及其体系中最核心性的、最关键性的竞争力。其他的观点有:核心竞争力是一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力、不断创新管理的能力、不断创新营销手段的能力;核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能,具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平,具有明显优势的能力;核心竞争力是组织所具备的一种或几种使其向客户提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力;等等。
按照普拉哈拉德和哈默尔的核心竞争力基本属性研究,许多学者也做了大量的工作,将核心竞争力的特征归纳如下:(1)价值性:核心竞争力的价值性包括企业价值和顾客价值。一方面,核心竞争力有利于企业效率的提高,能为企业带来较为长期的超额利润,使企业保持顽强的生命力;另一方面,核心竞争力具有优越的顾客价值,让消费者获得好于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。( 2)系统整合性:系统整合性是核心竞争力的显著标志。一组分散的技术或技能不能形成核心竞争力,核心竞争力是提供其竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机整体,是多种能力提炼、升华的结果,是对企业内部资源进行优化、整合的过程。( 3)独特性:是企业在长期的生产经营活动中积累形成的,不仅包含了企业独特的技术、技能、操作技巧和诀窍等,还包括了企业管理文化特征,其内容大部分难以用语言、文字、符号表示。因此,核心竞争力是企业所独有的,很难被当前和潜在的竞争对手完全了解、轻易复制和超越,因而可以成为企业建立竞争优势的战略性资源。(4)延展性:在企业能力体系中,企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务,核心竞争力可以通过“核心能力—核心技术—核心产品—最终产品”的延展过程延展到它能发挥作用的其它领域,对企业一系列的竞争力都有促进作用。(5)稳定性:核心竞争力与企业的组织结构管理模式、企业资源等因素高度融合,它很难从企业中单独分离出来。企业核心竞争力的载体通常是人力资源和技术资源,是团队智慧和特殊能力的结晶。一旦拥有,便会具有较强的稳定性,同竞争对手形成质的差别。(6)动态发展性:核心竞争力虽然具有不易模仿的独特性,但是并不表示它永远不能被竞争对手模仿超越,企业必须根据产业的发展方向、管理更新趋势以及企业自身资源的存储情况,对核心竞争力进行持续不断的创新性提升和发展,真正保持核心竞争力的核心地位。
二、会展企业核心竞争力结构模型
会展企业核心竞争力是以会展企业核心价值观为导向,是在不同环境中支撑企业可持续生存与发展使会展企业获得长期稳定的核心资源,同时为参展商提供超额附加价值进而获得稳定超额利润的一种独特竞争力。会展企业核心竞争力模型以企业管理模型创新为导向,分别以顾客为核心的价值创新,以学习型为核心的组织结构创新,以人才发展为核心的人力资本创新和以品牌为核心的营销模式创新为元素,构成一个良性循环的管理流程,而管理中的一切活动都是为了实现会展企业的核心价值(图1)。
建立以顾客为核心的价值观为目标,一切从顾客角度出发,不断完善和积累顾客的价值。找出目标顾客、发掘潜在顾客,创造服务价值,提升会展企业核心竞争力;以学习型为核心的组织结构为保证,不断获取知识、运用知识、创造知识,以提高组织绩效;以人才发展为核心的人力资本管理保证学习型组织的顺利开展,使企业员工具有独特、专属性质的知识与技能,确保顾客价值的实现;最后,以品牌为核心的营销手段,使企业价值得以升值,顾客价值得以保证,从而保持了会展企业核心竞争力的竞争优势。以管理模式为导向的四要素组成了一个良性循环,确保企业核心价值的实现。
三、 我国会展企业核心竞争力存在的问题
(一)缺乏以顾客为核心的服务意识
我国会展业刚刚兴起,因而缺乏市场观念,虽然口头强调以参展商为上帝,但实际工作中并没有真正研究参展商需求的变化及未来走势,其表现为:在办展之前对参展商的需求没有充分了解,提供的服务常常脱节于参展商的需求,导致办展质量差;服务人员在对客户服务过程中缺乏敏锐的洞察和足够的反应,对参展商的需求不能予以察觉,甚至对参展商明确提出的要求也不积极回应,致使参展商满意度不高;在展会中对参展商的服务意识不强,对投诉的解决诚意和效益较低,从而不能快速做出反应,也不能从中发现创新的机会;会展企业的售后服务意识不强,展后对参展商的跟踪服务不到位,使得办展质量始终脱离参展商的需求,没有为下届展会做好准备。事实上,会展服务不分大小,点滴服务更能体现会展主办者的细致和用心,把参展商的利益放在第一位,通过贴切的服务和深切的体验保证了参展商的利益,那样在参展商和会展主办方之间就会形成良好的客户关系,利于会展活动连续性、定期性的举办。
(二) 忽视以员工发展为核心的激励制度
会展企业是一个以项目为单位的团队组织,团队成员的工作质量的好坏直接关系到展会举办水平的高低,而我国会展企业没有一个行之有效的员工激励制度,会展企业片面强调物质利益的力量,忽略了精神鼓励的作用,没有将个人的目标与团队的目标协调一致,使个人行为脱离了团队组织的行为。由于会展企业都属于中小型企业,只看到了员工短期绩效,没有为其制定长期的职业生涯规划、适当的培训计划、人员应用和晋升等考核机制,阻碍了员工提高能力的积极性,致使会展员工素质较低、人员的流动性较大,严重影响恶劣会展企业的核心竞争力的提高,会展企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制。
(三) 缺少以品牌为核心的营销模式
在当今品牌化时代,一个展览会如果没有一定的品牌,很难在竞争中立足。我国展览会品牌化程度还较低,已有的几个知名品牌展会也局限在国内,能在国际展览市场上立足的名牌展览屈指可数,这也是我国展览业在国际竞争中处于不利地位的一个主要原因。统计数字表明,目前全球会展业直接年收入达300亿美元,而中国会展业直接年收入仅为80亿人民币。德国、美国、新加坡等会展业发达国家的会展业总收入一般约占其国内生产总值的0.2%左右,而中国会展业占当年国内生产总值的比重尚不足0.05%。在国外会展业里,展会组织者长期精心培育会展品牌。在德国,通常一个行业只有一到两个展会,虽然数目不多,但质量和利润都是中国国内展会无法企及的。德国慕尼黑展览公司的副总裁艾欧恒认为,“很多展览中心、展览项目会走品牌化之路,而没有品牌的将逐渐被市场淘汰,市场最终决定一切,品牌和观众的质量是关键” 。但是培养一个品牌展会并不是一件容易的事,这必须要有长远的眼光,树立品牌观念,敢于投资、敢于承担风险、精心呵护、耐心培育。
(四)学习组织缺乏系统管理
目前,我国会展从业人员的专业技能和管理水平与展览业发达国家相比,无论是展览组织者、展览管理者、施工人员还是为展览提供其他服务的人员的素质,总体来看都有相当大的差距。会展业中存在的品牌展会少、重经营轻管理、骗展等现象归根到底还是人员素质低所致。发达国家或地区的会展业从业人员90%以上都拥有高学历,一般都接受过专业学习或行业组织的认证培训,并可以注册专业技术职称,其展览业从业人员中71.8%有大学以上学历(其中11%有硕士学历),23.5%有大专学历。相比之下,我国会展从业人员还没有形成职业化体系,在从业人员专业素质方面也存在很大距离。会展企业相当一部分人员是从外语、外贸和企业管理方向转到会展业,缺乏对行业的整体了解,专业知识缺乏,造成会展企业资质差,展会水平普遍不高。如在职会展管理人员未受过会展专业教育的占50%以上,只有52%的人接受过会展培训。还有为数不少的以经营会展业务为主,只有三两个人,一两部电话,一年办几个展会的小公司,其从业人员的受教育程度和专业素质都很低。缺乏复合型的展览专业人才制约了展览业的规模和档次,尤其是展览创意、市场营销,以及善于与海外人士沟通的高级人才更是“凤毛麟角”。许多会展企业管理者是实干家,但他们知识有限,成功中运气的成分较大,这使许多会展企业很难在成功一次之后再有飞跃,成长为大企业。
四、提升会展企业核心竞争力的对策
第一,建立“刚柔相济”的会展企业管理模式。会展业作为一个服务行业,服务质量的好坏直接决定了参展商的参展决定,优秀的服务才是一个成功展会的标志。如何保证服务质量的好与坏则取决于会展企业的管理模式。因此,会展企业应建设“刚柔相济”的会展服务管理模式,其基本内容为:(1)建立以“刚性管理”为基础的会展企业管理规章制度。刚性管理是规范化、程序化、典章化、制度化实施的根本保证,会展企业在服务中要保持承诺的服务规格与标准流程,需要健全和完善标准化和规范化的管理制度,要对所有服务流程作出明确规定,并通过《会展员工手册》、会展企业各岗位职责、各项活动操作规程及各方面规章制度等,对流程中的各个环节及其操作程序进行标准的规定,以便于每位员工都了解所作岗位的工作范围、任务、归属、职责、权利、义务、指标、评价、奖罚、待遇等;(2)开发以“柔性管理”为保证的会展特色服务模式。会展企业服务标准化与规范化是参与市场竞争的基本要求,但仅仅做到这点还远不能获得竞争优势,要为客户提供个性化服务还需要员工用心灵、技能、情绪来完成,这需要超常的管理来支撑,即用柔性管理手段,关心、体贴、善待、帮助、感动、尊重员工,员工才能善待顾客,从而会展企业追求的价值才能实现。
第二,加强以顾客为核心的客户关系管理。会展企业应该利用客户关系管理提高企业满足客户个性化需求的能力,进而全面提升企业的核心竞争力。主要的做法是:(1)建立多渠道的客户获取策略。在展会开始之前,要加强展会宣传力度,形成对客户的吸引力。大多数参展商对展会的规格、知名度、同类参展商、主办者的名头、展览企业的资质等要素十分在意。因此,会展企业需要针对会展项目与相关服务措施迅速、准确地传送给客户,争取客户的支持信任。通过高效、完备、便捷、优质的服务,建立良好的第一印象,进一步留住客户。如实行网上招展,网上机票与旅馆预定,对于客户的咨询通过电子邮件及时回复及网上下载客户需要的有关展览会各种资料等。(2)不断完善服务质量保留客户。只有不断满足客户的需求,才能取得他们的长期地位。最有效地了解参展客户需求的方法就是直截了当地发问,如座谈会、调查表和电话访问;此外,会展企业要想从根本上留住客户,需要关注客户在展会上的交易情况,有效组织贸易商,增加参展商的交易额,提高其参展效益。(3)制定营销方案培育忠诚客户。促销激励是企业奖励忠诚顾客的最常用的方式,如价格折扣、免费或低成本地促销产品和服务等。在参展前企业也要对参展商提供获利帮助。举办参展企业培训班,就企业参展的有关问题请有关专家进行讲座,灌输新思想,转变旧观念,提高企业参展效果。会展企业也可以会展俱乐部等组织形式,加强参展企业与忠诚客户的联系。
第三,完善以人才发展为目标的人力资源管理体系。会展经济是一个集资金密集型、劳动密集型、技术密集型等特征于一身的经济形态,资金和技术构成了会展企业的硬件,而会展企业的工作人员就是会展企业的软件。因此,完善的人力资源管理体系是保证会展组织成功办展的关键,主要对策有:(1)重视员工的职业生涯规划。员工必须认清自己的优劣势与能力,进而才能知道在会展企业的工作中如何才能贡献所长,如何进修提高才能符合会展企业的需要。同时,会展企业也要树立“以人为本”的价值观,发现员工的优势和特长,使员工在最适合他的工作岗位上发挥才能、提升能力。企业还要为他们提供前景光明的发展空间,协助员工做好职业生涯规划,提高员工对会展企业的满意度和忠诚度。(2)为员工提供适宜的成长环境。发挥人才资本的作用,需要适宜的环境。由于员工处于市场的前沿,最了解参展商的需求,因此会展企业要营造鼓励创新的氛围,积极汲取员工的合理建议。此外,企业要真正树立“以人为本”的观念,将员工的满意度放在首位,处理好对员工的激励问题;(3)以培养快乐的员工为管理宗旨。快乐是人本化的精髓,是为参展商提供优质服务的前提。为创造快乐的员工,会展企业管理者首先要学会如何引导员工进入快乐的情绪状态以及如何在自己工作区域中营造快乐氛围的技巧和方法;其次,要学会多用正向激励手段,培训员工提高自身能力;另外,还要注意在上下级和工作区域内建立相互信任的关系,增强团队精神,提高工作效率;最后,还要对员工工作生活中遇到的困难予以热情的帮助和辅导,增强员工的自信心。
第四,树立以品牌为重心的营销模式。一个知名品牌往往能有效地带动企业的发展,因而会展的品牌化成为诸多会展公司赖以生存和发展的重要手段。要实现在一段时间内树立起自有知识产权的名牌展会需要从以下几个方面下功夫:(1)制定以品牌发展为核心的营销战略。要培育会展业的名牌展会,首要就是要经营者树立牢固的品牌观念。只有树立了这样的品牌观,才会从场馆的设计、主题的立项、展会的规划、展览的组织与管理等具体方面来实现会展业品牌化发展。(2)加强以树立品牌为核心的全面质量管理。会展品牌质量的提升主要应从展会的硬件和软件两个方面入手。要实现展会品牌质的飞跃则要求会展公司加大投入,不失时机地更新展会的硬件设备,国际上著名的品牌展会中所使用的设备也往往是最先进的。会展的软件实际上指的是会展的专业服务水准,一方面会展企业要加大专业人才的引进力度,另一方面会展企业应积极加入国际性的会展组织,通过这些途径实现展会服务与国际接轨。(3)重视品牌在空间上的拓展。会展品牌的拓展空间具有三维性,即时间维、空间维和价值维。时间维是指品牌的影响力会随着时间的延续而不断发散和扩张。展会延续的时间越长则参展商和观展者之间的交流就越充分,展会的效果就越显著。国外的展会延续时间大约有十来天,而我国的展会往往只有三五天的时间。空间维指品牌在地域上的扩张。德国汉诺威展览公司就通过在上海举办著名的汉诺威办公自动化展,成功地迈出了世界性扩张的第一步。价值维则指品牌作为会展企业的无形资产。(4)建立网络化经营推广。随着新世纪的到来,人类社会的发展步入了信息时代,会展企业应该充分利用网络的信息资源优势,在现实世界之外打造出知名的中国会展网络品牌,树立公司良好的网络形象。
第五,建立学习型组织的成长战略。会展企业是以团队协作来完成的综合性服务产品,要使客户满意,必须结成一个有机协调的整体,用系统思维方式,建设知识能够共享与创新的机制,即建立学习型组织。要建立学习型组织从以下几个方面入手:(1)增强以全员学习为根本的整体学习系统建设。会展管理人员必须加强学习,加强在实践中的锻炼,以知识能力和人格魅力带领员工共同前进。员工也要在平时工作中养成主动学习的习惯,培养个人的劳动技能、形象素质,用企业的服务标准来规范自己的行为。此外还要多与领导沟通,灵活贯彻领导意图,实现组织目标。(2)加强持续动态的学习过程。要想使会展业保持持续发展,企业必须要建立适应时代发展和环境需求的持续学习机制。在这一学习过程中需要解决好以下几个问题:首先,要形成持久的学习氛围和学习型组织;其次,要向专家学习以提高理论水平,也要向其他员工学习以提高服务技能与技巧,还要向顾客和竞争者学习以寻求创新和改进展会和服务的方向,构筑更强的竞争力;再次,团队共同学习。会展员工在工作中面对不同的客人都有各自积累的接待经验、教训与技能,通过团队学习可以实现知识共享,使一人的经验、教训转变为全体人员掌握的服务知识和技能,使优势由点到面,最终成为会展企业的操作规范和制度。
注释:
① C.K.Prahalad and Hamel,G .“The Core Competency of the Corporation”, Havard Business Review,May-June,pp.79-90.
② C.K. Prahalad, Garry Hamel, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, No. 90311, March-April,1992.
③ M.H.Meyer J.M. Utterback, The Product Family and the Dynamics of Core Capability, Sloan Management Review, Spring, 1993:29-47.1990
④ Dorothy Leonard-Barton. Implementation as mutual adaptation of technology and organization[J].Research Policy, 1988(17):251-267.
⑤ Rod Coombs. Core competencies and the strategic management of R&D[J].R&D Management, 1996,26 (4):345-355.
⑥ 赵隽,企业核心竞争力的研究与构筑[D].华中科技大学,2004.
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[9] C.K.Prahalad and Hamel,G .“The Core Competency of the Corporation”, Havard Business Review,May-June,pp.79-90.
[10]C.K. Prahalad, Garry Hamel, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, No. 90311, March-April,1992.
[11]M.H.Meyer J.M. Utterback, The Product Family and the Dynamics of Core Capability, Sloan Management Review, Spring, 1993:29-47.1990.
[12]Dorothy Leonard-Barton. Implementation as mutual adaptation of technology and organization[J].Research Policy, 1988(17):251-267.
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