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    俗话说，“三十年河东，三十年河西”，明年恰好是洲际酒店集团进入中国市场的第30个年头，而洲际的中国的境遇也可以用“喜忧参半”来形容。

    喜的是，大中华区已经成为洲际全球第二大市场。作为在华酒店数最多的外资酒店集团之一，洲际计划在未来3至5年内将在华酒店数量再翻一番，未来20年内，洲际在大中华区的客房数量预计将达到当前的8倍。

    但忧的是，快速扩张之后，洲际与中国业主间的矛盾正逐渐浮上水面。不久前，洲际集团与浦西洲际酒店的业主方上海耀达房地产开发有限公司惹上官司，经过仲裁，洲际集团需赔偿上海耀达1.5亿元。业主方追讨未果后提出申请，导致洲际在中国境内的所有系列商标，包括其中英文名称及相关LOGO被上海市二中院查封。而自去年下半年起，洲际便宣布不再管理上海浦西洲际酒店。

    这并不是洲际在中国第一次发生撤牌事件，酒店业也并非第一次遭遇类似风波。就在几个月前，上海开业仅3年的五星级酒店——新天哈瓦那大酒店便撤换西班牙管理方MELIA，换上另一国际酒店品牌“凯宾斯基”；时间倒回至2011年，海南亚龙湾华宇皇冠假日酒店终止与洲际集团合作，自己接管经营；再往前追溯，厦门索菲特大酒店2009年时便提前终止与法国雅高酒店管理集团的管理合约。

    不难发现，业主方与管理公司“分道扬镳”的案例在近几年频频发生，但演化到如浦西洲际这样激烈的程度却还是第一次。在消费升级和商业地产扩张的双重驱动下，国际酒店品牌过去三年在中国市场一路高歌猛进。近期受到经济下行影响，在奢华酒店的入住率和房价持续下滑的环境下，中国的酒店业需要适时深思：行驶在快车道上，管理方如何平衡品牌与收益的关系？谁又该为巨额的损失买单？

    高速扩张的大戏已拉开帷幕，但如何收场犹未可知。

    傲慢与偏见

    “照理说，浦西洲际的纠纷不该闹到这个地步，如果双方一开始能坐下来好好协商，或许还有挽回的余地。”不久前，一位接近洲际集团内部的人士向记者表示。据悉，洲际或许被过去几年在中国市场的蓬勃势头冲昏了头脑，在业主面前显得十分傲慢。双方的态度都不友好，导致矛盾一触即发。

    那么，在这1.5亿元的赔偿案里，双方各应承担怎样的责任？

    先不妨回溯一下浦西洲际酒店近几年的经营状况：自开业以来，浦西洲际频繁地更换管理层，导致在短短时间内，酒店的总经理、财务总监、餐饮总监换了4任，市场总监换了5任，每年员工流失率达50%。就2011年的业绩来说，浦西洲际仅完成上海耀达预期业绩的30%，平均入住率不到50%。

    “如果这件事要追究下去，只能说双方各打五十大板。”上述接近洲际的人士称。以浦西洲际聘用过的财务总监为例，这一职位的人员由管理方任命，洲际派的是一位完全没有在中国工作过的老太太，结果自然是水土不服。销售总监的职位同样任命了一位老外。“按理说，如果派一位华人的财务总监，就不会出现这些问题了。”

    与此同时，洲际内部采取的是矩阵式的管理模式，各个事业部的运营管理相对独立。譬如，单体酒店的财务总监直接向区域财务总监汇报，区域财务总监向大中华区财务副总裁汇报。大中华区财务副总裁直接向位于伦敦总部的CFO汇报，与洲际大中华区CEO只是虚线汇报的关系。人力资源、法律、市场部门同样如此。这意味着，洲际大中华区的最高层并无法直接插手单个酒店的管理，乃至人事任命。

    这种“错位”的配置自然使业主方上海耀达颇为不满，于是，更换酒店管理层的事情频频发生。“换了几任高管后，业主方对洲际就不信任了，发展到后来，无论换谁上任，业主方都会有防备的心理。”上述知情人士称。

    在他看来，作为业主，上海耀达在酒店经营方面干预较多，与洲际的沟通过程中也比较强势，双方不欢而散实属必然。“其实业主方在酒店经营中可以抓大放小，关注核心的指标，对一些细节不必太在意。”他说道，“譬如看到有人在酒店大堂的沙发上躺着睡觉，就完全没必要着急上火。”

    眼下，上海耀达称，经上海国际经济贸易仲裁委员会仲裁，洲际应于今年4月21日前向上海耀达支付超1.5亿元赔偿金。而洲际方面表示，已在北京对上海耀达提出仲裁，认为上海耀达有违约。

    无论结果如何，这都是一个两败俱伤的结局。就洲际而言，公司并没有很好地运用专业能力管理好酒店，为业主方创造效益；而作为业主方的上海耀达，在项目投资初期就出现了判断失误。不恰当的选址与高建设成本，对应的是不高的入住率和房价，这导致盈利困难。

    “应该说，浦西洲际的业主方在投资时对未来比较乐观，当业绩表现不佳后就开始反悔，因此出现拒付管理费等情况。”罗兰贝格大中华区合伙人王荣表示。用他的话说，对一些位置很好的酒店，业主方通常会倾向于自行管理，即便请国际管理公司，也不会给予什么优惠条件。但对于选址不佳的酒店，业主方就会请国际品牌来管理，并承诺许多优惠条件。一旦管理不好，业主方往往会止损，于是就会出现各种冲突。

    轻资产的诱惑

    面对一系列的教训，国际酒店管理集团却似乎并没有心思理会。一个显见的事实是，业主方近几年来纷纷“追着国际品牌跑”，各大管理集团也“顺水推舟”地追求速度与规模。造成国际酒店品牌疯狂“圈物业”的一大驱动力，就在于其轻资产的运作模式。

    输出品牌、收取管理费是国际酒店品牌常见的运作模式，无论单体酒店的实际经营状况如何，酒店管理方都可以稳赚不赔。

    具体说来，国际酒店品牌每年会按一定的比例向业主方收取基本管理费（有的叫提成费），一般为酒店总收入的2%-3%。在此基础上，国际酒店品牌还要收取一定的奖励管理费，一般为毛利润的6%-10%。现在比较流行的做法是根据毛利润率的高低收取不同的费率，譬如当毛利润率是40%时，收取毛利润的6%作为奖励管理费；当毛利润率是45%时，收取毛利润的7%作为奖励管理费，以此类推。

    另外，国际品牌还会收取大约占客房总收入4%-5%的系统费，作为市场推广/预订系统等的费用均摊。值得一提的是，有些酒店管理集团会在委托管理合同里加上“系统费可不时调整或增加”之类的字眼，届时或许就能利用每年的预算进一步增加费用。

    与此同时，不少国际品牌派驻的外方管理人员的薪酬还需按境外薪酬支付，这笔开支也由业主方承担。这样的合作模式下，业主方承担了较大的投资风险和盈利压力。

    不过，业主方也有自己的“算盘”。和国际酒店品牌合作后，高端的酒店定位能带动周边的物业升值，包括写字楼、商铺、住宅等。换言之，用了国际酒店品牌后，周边物业的估值比不用国际品牌高出很多，业主方能得到物业升值和酒店经营带来的效益，却需要独自承担酒店投资带来的风险。

    另一厢，地方政府对高端形象的渴求也推动了高端酒店业的膨胀。装修豪华的“地标性”酒店可以提升当地的形象，优化投资环境，因此很多时候，高端酒店品牌是被业主和政府邀请去的。

    对酒店管理方而言，它同样存在机会成本。这是因为酒店管理集团旗下的每一个品牌都具排他性，在同一区域范围内只能授权给一家酒店，在物业开发密集的情况下，就存在较高的机会成本。

    如果业主方想挂牌国际酒店，就必须接受管理方“旱涝保收”的合作模式。毕竟在中国市场，国际高端酒店品牌仍处于供不应求的状态。

    于是，国际品牌的扩张冲动也就不难理解。来自洲际的数据显示，目前其在华拥有开业酒店近200家，未来3到5年内，洲际计划将覆盖的中国城市从现有的70个扩大到100个。

    陷入“规模崇拜”的并不只是洲际。万豪曾表示到2016年时会在亚洲新开260家酒店，其中在中国的酒店数量将从目前的60家增加至125家左右，覆盖中国近75%的省份；喜达屋集团未来3到5年内要在中国新开100家酒店；希尔顿集团到2015年时希望将中国区的酒店数增至100家……

    此前，中国旅游饭店协会就发布报告称，目前中国平均每四天就有一家国际品牌酒店开业。

    规模之殇

    表面的繁荣下，风险已在悄悄积聚。

    根据酒店数据研究机构STR Global发布的《2012中国酒店市场发展概况》，2012年中国奢华和超高档酒店市场以及中高端酒店市场的入住率均出现下跌，降幅分别为2.1%和2.4%。在纳入统计的15个主要城市中，广州、深圳2012年酒店入住率均出现了下降。

    到了今年一季度，来自中国旅游饭店业协会发布的信息显示，一季度五星级饭店平均出租率为47.66%，同比去年一季度下降6.08%，环比去年四季度下降了11.2%；平均房价为601元人民币，同比去年一季度降低了16元人民币，环比去年四季度降低了33元人民币；单房收益为295元人民币，同比去年一季度下降了50元人民币，环比去年四季度下降了37元人民币。

    换言之，中国酒店市场已出现了逐步放缓的迹象，业主方当下的投资风险正越来越大。

    “应该说，在一些低商务客流的省级城市，未来奢华酒店的泡沫会很大。”王荣指出。在他看来，高端酒店的客人大多是商务出差的人群，个人旅游者或旅行社的占比并不大。那些商务活跃程度不高的二线城市，未来很可能遭遇经营困境。

    “除了投资过热外，政府会议与官商宴请的大幅减少也是酒店业绩下滑的一大原因。”上述知情人士表示，五六年前中国酒店市场的局面已完全改变，未来，入住率会随着市场饱和而越来越低。

    在他的观察中，酒店业绩表现不佳，而管理费又居高不下，已经成为引发业主方与管理方矛盾的导火索。“以前酒店生意好做的时候，虽然管理成本高，但业主从心理上还能接受；但现在，这样的高成本已经有许多业主接受不了了。再加上一部分管理费用不透明，双方的扯皮、纠纷就没有断过。”

    除了管理费的分歧外，前期评估不足也会为双方日后的冲突埋下“地雷”。据悉，一些管理公司为了争夺市场份额，未对项目的选址、硬件设施等进行审慎评估。业主方有时也会盲目追逐奢华品牌，他们经常以酒店品牌的豪华程度与知名度作为选择标准，而忽略了酒店定位是否与自身物业相匹配。

    再以浦西洲际为例，酒店的选址在上海火车站附近，就不太恰当。“那个区域的酒店应该是以三星为主，四星为辅，如果房价定在三四百元，就不会出现经营的压力。”王荣表示。一个明显例子是，处在同一区域的洲际管理的假日酒店，就颇受欢迎。

    此外，在酒店经营过程中，管理方发现硬件设施不符合标准而要求业主投入资金改建时，业主方往往又会以业绩不佳为由拒绝投入，导致双方的冲突进一步升级。

    “分手事件带给业主方的教训是，首先应该找准物业的定位。即便要做五星级酒店，不同管理集团下的五星级酒店品牌也各有特点，必须找到适合自己定位的酒店品牌。”王荣称，“同样地，酒店管理集团需要明白有些地方不是你应该去的。不要为了管理费而盲目地推高端品牌。”

    另一种情形是，业主方与管理方签订了一揽子的合作协议，管理方需要跟着地产商扩张，在新建的商业项目中植入高端品牌。于是市场上就会出现一系列定位尴尬的酒店，为日后双方的矛盾埋下伏笔。

    在浦西洲际事件之前，全国就已发生多起国际酒店管理方撤牌的纠纷。不难发现，在中国酒店业的高歌猛进中，有不少盲目投资的项目。等闹到“分手”，对双方而言都是不小的伤害。