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　　提起酒店，很多人都会想起香格里拉、凯悦、希尔顿等国际大牌。不过，在国际品牌占据话语权的酒店业，国内酒店品牌最近开始逆袭，在全球展开品牌拓展和收购行动。

　　中国本土的酒店品牌在经历了上世纪80年代的“开放引进”阶段（即全面开放酒店接待业，并吸引国外品牌或资本落户）、上世纪90年代的“吸收模仿”阶段（即全面普及推广国外的现代管理、服务、经营理念和技术，并模仿集团化或连锁化管理模式）、本世纪前十年的“自主创新”阶段（即创建独具特色并更适合中国国情的酒店品牌、管理公司或连锁集团）之后，如今已经具备了与外资酒店企业分庭抗礼的资本。

　　中国酒店“走出去”

　　4月4日，开元旅业集团宣布，出资1050万欧元将坐落于德国法兰克福市，拥有17层、248间客房的四星级商务酒店金郁金香饭店收入囊中。作为新业主，开元将再投入2亿元人民币，对该酒店物业进行为期一年半的全面改造，将其打造为极具东方文化特色、也是欧洲一流的五星级酒店品牌。在此之前，开元旅业集团投资和管理着130多家酒店，位列全球酒店集团百强，但其麾下所有的酒店都在中国本土。

　　无独有偶，也在4月，由北京华荣建业投资兴建的华荣阳光酒店在德国法兰克福举行封顶仪式，计划2014年开业。

　　5月初，浙江君澜酒店集团也完成了对澳大利亚珀斯水边套房酒店的全权收购。据称酒店共有101套客房，配套设施齐全，总投资3400万澳元（约合人民币2.13亿元）。

　　事实上早在2012年，中国品牌酒店的境外收购行动已经迈出第一步：12月，绿地集团与西班牙MELIA集团开展全面战略合作，对旗下一家位于德国法兰克福的自有产权高端商务酒店进行全权管理，以绿地自主酒店品牌——“铂骊”命名；10月，华天集团在巴黎的巴黎华天中国城酒店开业，这也是华天集团在国外输出品牌和管理的第一家酒店；7月，锦江之星旅馆有限公司与韩国SANGWONHOUSINGCO.LTD公司签订特许经营合同，锦江之星品牌正式亮相韩国，锦江之星此前已经布局了菲律宾、法国项目。

　　打造现代唐人街

　　近年来，国内酒店品牌逐渐强大，到国外收购酒店渐成气候。

　　不只是酒店龙头企业，国内颇具实力的房地产开发公司2012年也纷纷亮出“自主品牌”酒店品牌，并将海外并购的触角延伸到酒店管理行业。大连万达集团董事长王健林也称，公司将在未来10年向美国投资100亿美元，目前正与美国多家知名酒店品牌商洽谈在华盛顿特区、纽约和洛杉矶的收购机会。

　　上述收购涉及的本土酒店品牌中，锦江之星旅馆有限公司所属的上海锦江国际酒店（集团）股份有限公司是国内最大酒店集团；开元旅业集团、君澜酒店集团均位列中国饭店集团10强和全球酒店集团100强。

　　回顾在此之前的中国酒店业海外重大并购案例，主要可以分为两种：不动产并购和股权并购。

　　不动产并购方面的典型案如：2010年，锦江酒店与德尔集团的全资子公司在美国特拉华州成立合营企业，该合资企业以总价约3.07亿美元的总价收购州际集团全部股权，该笔交易完成后，锦江酒店间接获得了州际集团50%的股权。

　　股权并购方面的典型案例如：复星集团于2010年完成对世界著名旅游度假企业地中海俱乐部地7.1%股权的收购，从而成为该企业第二大股东。

　　但是业内人士指出，不同于上述两种并购，开元和阳光不仅完全持有不动产，同时还在国际上亮出自己的品牌，这是此前没有过的。“国内酒店业市场竞争激烈，一二线城市日趋饱和，三四线酒店景气度欠佳，走出国门反而是个很好的战略。”

　　从同业竞争的角度讲，酒店企业“走出去”的确有被动的味道，不过国内酒店积极在国外拓展，更主要的还是看中了中国出境游客的市场。根据世界旅游组织数据，中国境外游人数在2012年已超越德国、美国，成为世界第一大境外旅游消费国。德国、法国、韩国、澳大利亚、菲律宾等地都是中国出境游客的热门目的地。

　　所以和万科跟着自己的客户进军美国一样，在适应中国游客的语言、饮食、文化等习惯上，国内酒店品牌认为自己有更多优势。

　　还是要有“根”

　　在酒店管理中，凡是能用眼睛看到的东西，都是比较简单的。困难的是看不见的东西。

　　什么是看不见的东西呢？

　　一家知名的连锁店曾有这样的经历：这家店当初在选址时曾经颇费了一番周折，在对最初的方案考察中，决策者发现在酒店物业的周围有KTV、网吧和棋牌室等娱乐场所，便力排众议放弃了其它条件都相对优越的这个方案。决策者的理念是，娱乐业在经营的过程中难免会发生一些复杂纠纷，这会影响到住客安全。

　　这种例子其实很多。无论资本运作如何令人眼花缭乱，但最后都要落回到商品与服务上。海外游的中国消费者品位相当高，企业品牌意识应该无微不至地体现所有的管理与营销活动中。

　　品牌可以收购，但是管理却是更加艰难的考验。

　　在管理严格的酒店，客房的清洁所用的抹布往往分为多种颜色，每个颜色的抹布分别对应不同的区域和物品。马桶的上半部分是与人体接触的，下半部分是与地面接触的，为保证客人的健康，同一器具的不同部位要分别用不同颜色的抹布来清洁。3·15期间有有知名酒店遭媒体曝光，服务人员使用同一条抹布擦洗茶杯和马桶。所以说做出严格规定并不难，难在如何来保证这些规范不流于条文的空谈。

　　我们常说中国有人口红利，有人力成本优势，但是到了海外，这些就都不适用了。怎样保证规章的执行，提高工人工资只是一方面，还有一点也很重要，就是整个社会、整个企业要有尊重普通劳动者的文化氛围。我们在后者尤其做得不够。

　　中国出境游市场迅速膨胀，已引起全球重视。世界各国已把中国海外游作为最大争夺市场。中国企业固然可以在出境游上分一杯羹，但是如果中国酒店品牌“走出去”只是为了满足国内消费者，而不去学习国外先进的商业文化的话，那么这种“走出去”也仅仅是“内需的外延”。

　　我们还可以举唐人街的例子。无论在横滨还是洛杉矶。也无论是巴黎还是悉尼，唐人街绝不仅仅是为中国人服务的，而是依靠中国的文化特色，依靠中国人的勤劳，带动了一方经济，这样才使得世界各地的唐人街都成为繁华的商业街区。了解顾客当然是一种优势，但是“民族品牌”不应该是企业的唯一优势，否则“民族品牌”既难以争取新的客户，也难以留住老客户，“老客户”和“新体验”二者应该是统一的，所以我们的企业需要在新的市场环境和文化环境里重新定位。

　　企业的品牌和管理文化是“根”，它必须不受地域等各种外在因素的限制，具备广谱性和发散性，只要在适宜的地点，具备适宜的条件，它就可以不断地复制粘贴，生根、发芽、开花、结果。这个复制的过程，既是酒店实体和管理模式的复制，也是成功与财富的复制。而复制的结果，就是酒店品牌的积累、经验的积累和财富的积累。而这个“根”并非一成不变，它要在不断的复制粘贴中、在不断地生长壮大中，总结经验，汲取教训，不断地成熟完善。当一个品牌最终成为一种经济现象时，它的意义也就远远超出了其自身。

　　愿“走出去”的民族品牌都能超越自身。