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【案例】
　　A公司是一家创办于1993年的港资企业，属于典型的OEM工厂，产品以日用工具为主，产品主要出口到欧美国家。企业创办的班底来源于当地一家同类产品为副业产品的企业，当时企业家以股份作为承诺吸引了5位中层管理者，以更高的薪资吸引部分员工组成了企业的“开国功臣”。
 
　　A公司在差异化经营上主要在工艺上区别于欧美国家铸造工艺，采用具有中国特色手工焊接抛光工艺，依赖于中国低廉人工成本的优势在该行业中略有名气，但是由于人员文化素质偏低以及封闭的信息系统导致企业的管理仍然处于比较落后的状况，因为是OEM性质，在销售额不断地增长的同时，盈利能力却在不断地降低，按照发展趋势很快就出现亏损，盈利能力的降低直接的影响因素是A公司的交货期无法满足客户越来越短的交货要求以及频频出现的质量赔款。
 
　　在检讨企业内部管理核心问题后，企业总经理毅然决定聘请人力资源顾问先行，我们幸运地成了A公司的合作伙伴，按照我们的咨询实施方式，我们前期开展的是管理的诊断，以期准确地把握A公司在管理上所存在的核心问题。
 
 
核心问题
　　在我们的半个月的诊断过程中有两件事例让我们的印象非常深刻，一件是关于是否能出货的争论，一件是关于材料采购遗漏的事件。下面先看看当时的情景。
　　是否能出货？（郭：销售部经理，贾：质检部经理，吴：生产部经理）
　　生产部的吴经理找到销售部的郭经理说：“郭经理，这批货今天可能出不了，你看……”
　　“不行不行，吴经理，你不是不知道，这个订单是2月5日定下来的，最初的交货计划是3月10日，你们开始答应了，可是到了6日突然告诉我出不了，说什么设计部把Y形柄搞错成M形柄；好了，我们去骗客户说什么停电，推到16日，到了15日你们要告诉我说装反了，货不对板；我们编什么理由，海关出了他们理解不了的中国问题，好了，现在改成了19日，今天下午3点的船期！我们还能说什么？” 郭经理气急败坏地咆哮，顿了顿，郭经理接着说：“这批货，今天，无论如何都要出。”
　　“可是，产品不合格呀，拉力测试达不到要求，贾经理说不能出。”
　　“我说不出不行，无——论——如——何——今——天——必——须——要——出，你们看着办。”郭经理把今天要出货一字一字地喊出来。
　　于是，吴经理找到质检部的贾经理，把销售部郭经理的话转达贾经理。
　　贾经理拿起桌面的电话拨到销售部，“找郭经理……这批货的拉力测试达不到要求，我看还是不出好……”
　　“我再说一遍，这批货今天无论如何都要出，你们看着办。”郭经理说完这句话就挂了电话。
　　贾经理嘀咕，你销售部说要出那就出呗。
　　……
　　5天后，太平洋的对面又来E-mail又来电话，投诉19日所出的货品质量，并且强烈地要求退货和赔偿运费。
　　在总经理召开的专题会议上，质检部贾经理显得委屈地说：“销售部郭经理说要出的嘛。”郭经理马上反驳：“我是一定要出货，但我没有说可以出不合格的产品呀。”
　　……
采购遗漏，谁的责任？
　　（谭：采购部经理，吴：生产部经理，小赵：进厂4个多月的采购员）
　　生产部的吴经理拿着一把剪刀（A公司的产品）急急忙忙地找到采购部谭经理。
　　“谭经理，这个产品怎么没有彩盒呀？我记得一年前我们是使用彩盒包装的呀。”
　　谭经理盯着这把剪刀问吴经理：“是不是BMQ那个客户的？”
　　“是呀，是呀”
　　“那是有彩盒的。”谭经理回答完吴经理的话后，把采购员小赵叫了过来。
　　“小赵，这个产品的彩盒订购了吗？”
　　“啊？这个产品要用彩盒吗？我们的剪刀不都是用袋子吗？我订了袋子呀。”小赵很疑惑，怎么用起彩盒来了？
　　谭经理没有回答小赵的问题，转头跟吴经理说：“小赵他是新来的，还不到半年，是漏订了，我们马上订购，后天给您。”
　　“有没有搞错，后天就要出货了，我怎么跟销售部交待，不会就别干好了。”吴经理气呼呼地离开了采购部。
　　这时，小赵低着头等待批评。
　　“我跟你说，还不止有彩盒装的，还有用木盒子装的呢。赶紧去订购彩盒呀，还站着干嘛。”谭经理冲小赵吆喝。
　　“订哪一种彩盒？菲琳（胶卷）谁出？”小赵小声地问。
　　“你找老胡，以前是他买的。”谭经理不耐烦地回答。
　　小赵找到老胡，老胡帮小赵填好采购订单，并告诉小赵找销售部的小邓要胶卷。
　　小赵拿着订单问老胡：“还有哪些产品要用彩盒和木盒？”
　　“小赵，你要我怎么回答你，我现在一下子也不可能说得出来，哎呀，你到时候拿着产品来问我，我看了产品才知道。”老胡也答不上来。
　　……
　　这两个情景非常清晰地暴露出了A公司相当薄弱的管理基础，这两个情景所体现出的核心问题是“交货期不及时、产品质量不能保证、原材料浪费严重”，我们依此向销售部、生产部、仓库、质检部、财务部索取了半年的原始数据，经过统计得出一个如下的结果：
准时交货率：51.5%；客户质量投诉：24.2次/月；质量退货：2.9次/月，因此损失的金额共达26万元；采购错材料损失共56万元，占采购额的2.8%；而物料损耗却无法统计，因为不知道该用多少为标准。
　　
 
五大解决方案
 
　　基于冰山理论分析的结论，结合人力资源管理的职能与工具，我们提出了这样的解决思路：分析A公司所需要的组织职能（能力）并识别核心职能→规划、设计承担组织职能的组织机构（部门）→描述各部门及其岗位的职能与职责→招募合适的人员→组成专案小组建立基础的管理制度→设计目标与绩效管理体系。
 
1. 分析A公司所需要的基本职能（能力）并识别核心职能A公司是一个典型的OEM工厂，其基本职能有：
销售与跟单、PIE（工艺研究与生产技术服务）、制造、采购、质量保证、人事行政、财务。
而其核心职能有：跟单、PIE（工艺研究与生产技术服务）、制造，特别是计划管理与物料控制/PMC。
 
2. 规划、设计承担企业职能的组织机构（部门）并描述各部门及其岗位的职能与职责增设PMC部，承担生产计划与进度控制、物料计划与采购进度控制、产能产值分析等职能，同时，从原来的工程部中独立出PIE部承担工艺设计和改良、工时与产能研究、批量用料标准与损耗标准研究等生产技术服务工作。
 
3. 招募合适的人员。
　　确定组织架构、部门的职能以及岗位及其职责后，在顾问师的协助下A公司从制造业管理人才云集的东莞招聘了制造副总经理、PMC经理以及PIE经理。
 
4. 组成专案小组建立基础的管理制度。
　　人员到位后，在顾问师的协助下成立两个专案小组：BOM专案组与工艺规范专案组。
　　鉴于A公司的“人治”性质，BOM专案组以新到位的PMC经理牵头，以PIE技术员和新招聘的计划专员主笔，从各个部门吸纳了10位在5年以上工龄的各级别员工，其中包括采购员、仓管员、样板制作员、生产班长等作为信息提供者。组成BOM专案组后，作出了以下规定并坚决的执行了：
工作时间：每周利用3个晚上以及周六的下午开展工作，连续一个月；工作方式：为了确保BOM的准确性，至少由熟悉该产品的3名人员提供信息，一名主笔者拟定该产品的BOM；产品选择：由PMC经理确定最近需要生产的产品，并制定工作计划；奖励规定：除支付加班费外，专案工作结束后专案小组成员可享受3天带薪假……
　　通过一个月的努力，A公司建立了60%的产品的单位产品材料用量标准与批量生产的损耗标准，同时建立了领料、追加料以及补料的管理规定；在物料需求与采购依据、物料损耗控制、材料成本分析与控制等管理领域里得到很好的应用。　　
　　工艺规范专案组类似于BOM专案组的运作方式，也建立了产品的制造工艺流程与作业指引（SOP），通过历史数据建立了标准工时、制造周期标准以及与之对应的管理制度等基础的管理规定。在销售应对客户、生产计划与排期、生产进度与效率的控制、成本分析与控制等方面也得到很好的应用。
 
5. 设计目标与绩效管理体系。
　　奠定了一定的管理基础后，A公司正式引入柏明顿的“8+1量化绩效考核技术”，按照以下8个因素逐步建立了考核计划实施绩效管理。
① 考核项目（关键绩效项目）；② 项目的计算方式；③ 项目界定；④ 考核指标；⑤ 项目配分（权重）；⑥ 得分的计算方法；⑦ 数据来源；⑧ 考核周期。
　　在柏明顿顾问师的帮助下，A公司建立科学的考核评估体系，加强了管理者与部属的工作沟通，增进管理者与部属的工作共识，同时，规范员工的工作行为准则并确定其培训需求。
 
 
效果跟踪
　　上个月，我去做项目的售后服务参加绩效面谈会上看到了如下数据（10月份的绩效数据）：
 人均产值：21.3万（一年半前为17.8万）； 准时交货率：99.3%； 客户质量投诉：3次； 质量退货：无 ……