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　　零售企业中，管理商品销售的主要部门是采购部和门店（营运部），它们各自担负很多责任。但在长期运转以后，会遇到这样的问题：

　　1、忘记了“以顾客为中心”的法则，从而忽略零售商的核心价值是为顾客着想的陈列形象和商品组合，这不仅能体现零售企业的专业性，更关键的还在于建立零售品牌形象。

　　零售企业提供的产品是“商品附加服务”，它们通过独特的、基于商品的附加服务形成品牌形象，比如：它如何针对食用油这个商品提供附加服务呢？

　　如果一家超市开在广州旧城区的社区附近，首先确定：食用油是习惯性购买商品，消费者使用习惯不会轻易改变。传统广州人素来有食用花生油的习惯，所以花生油要比其他如大豆油、玉米油等油类的重要性强。但如果这家超市在新城区，情况又不同：年轻的家庭更追求健康，低胆固醇的油类会比较受欢迎。

　　另外，在旧城区的家庭成员比较多，而且厨房小件齐全，所以在购买包装上会比较多地选择大包装(5升以上)；但对于年轻家庭则不同，年轻人怕麻烦，就会选择小包装的(1.8升)商品，因为不用倒到小容器里使用。

　　那么老城区的超市就要把食用油先按成分(花生、大豆等)陈列，然后把大包装花生油放到消费者最方便拿取的地方(而非按普通的陈列法则把大包装放底层)。

　　但一般情况下，门店只扮演执行者的角色，对商品特性的理解不深，如果由门店来控制商品货架陈列，最后会发现：由于各门店领导者的个人认识和观点不同，会形成与顾客需求相差很远的位置摆放和空间分配。忙于谈判进场费的采购部门情况也类似。

　　在针对顾客特性的同时，也要考虑到连锁店统一形象的重要性。因此对于相同类型的门店，应该实施统一的陈列形象和商品组合，这是建立店铺品牌的关键因素。而且这种统一也能在最大程度上节省实施的复杂性。

　　2、在具体管理层面上，品类的发展缺乏规划和策略。

　　采购员受到自身研究能力和工作特性的限制，在考虑问题时更多从单品出发，而不是从整个品类的发展出发，更会忘记从品类层面上与其他零售企业竞争。作为门店，一旦陷入日常的杂乱无章，也不会为品类的发展作过多考虑。

　　商店不能成为供应商品牌的推广基地。但由于没有品类发展策略，零售商在计划制定上就带有很大盲目性，即使花很多力气也抓不住消费者需求。比如饮料的销售：

　　饮料是价格低廉的食品，而不同饮料的差异性又很大（茶饮料、碳酸饮料、果汁饮料……），其消费很大程度上带有一种尝新的购物心理。如果零售商在品类策略上能满足消费者的这种需求，在长期经营中就能赢得顾客。

　　那么，上期做茶饮料促销，在本期促销计划中就应该转到其他类型的饮料，至少是选同类但同质性不高的饮料。在试验中也发现，如果能提供有价值的商品“变化”服务，能使顾客需求得到最大程度的满足，品类竞争能力也会加强———顾客潜意识觉得该店饮料多，而且价格便宜。