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    在经济全球化的大背景下，本土企业的经营环境也随着发生了重大的变化，传统的营销渠道结构已经不能适应新的经济环境的要求，为了应对挑战，本土经销商需要提高竞争力，再造营销渠道。

    一、经销商发展面临的几大问题

    对传统经销商而言，近年来，上游厂家大搞通路扁平化，下游超级零售终端在迅速崛起，物流配送业又在虎视眈眈，而且，传言国际资本涌入本土流通业后，也将对本土经销商会强制式进行重新洗牌，传统经销商的赢利模式正经受着冲击，经销商们赖以生存的利润来源越来越有限，具体而言，他们的生存威胁有以下几点。

    1.物流企业的威胁

    传统经销商们的工作，从形式上看，主要就是从上游厂家手里购进产品，然后按一定形式加价卖给下游的分销商或零售商，以赚取销售的差价作为盈利模式。所以，很大程度上就是一种物流、分销的工作，只不过是其中又增加了例如结算、维护市场之类的服务功能。但对现在经销商来说，很不幸地已经有一些物流商已经看中这块市场，把触角伸向这个领域，他们现在不仅完成他们原来的物流配送工作，也开始涉及类似于经销商的货款回收、终端精耕细作、市场维护等功能。所以，很多厂家已经取消传统意义上的经销商，直接把商品配送和市场维护的工作交给运作效率更高的物流企业了，这样，对于厂家来讲，一些全国联网程度高的物流企业，他们配送费用也低，而省去一些中间分销环节，他们成本也更少，这样，传统的经销商们生存空间就更窄了。

    2.外资经销商的“渠道垄断”

    外资经销商进入后，他们先选定特定的行业或区域，主要以他们最善长的资本运作为纽带，经销的产品则主要是国际通用的商品，参与的实体则是一个“集团军”，包括投资商、担保公司、市场调查公司和一些公关公司。经营模式则是一旦开始运作，通常是几个省和大区同时开始作业，选定区域后，先由本土调研公司作专业的调研，了解到区域内该行业经销商基本状况、各家经销商的资源现状及业绩状况、行业的具体渠道特性等等细节。然后由公关公司进行沟通，选择几家较好的经销商，以解决这些经销商资金和管理为饵，企图达成合资情况，双方开始洽谈，外资即以现金注入公司股份，控股权主要由中方控制，外资则主要提供资金和技术方面援助，条件是用以打击当地同行经销商，在利润的驱使下，一般该经销商则会在短短数月之内成为该行业在当地最强经销商，同行的竞争对手所剩无几。与此同时，在全省的各个地方市场，这些操作都作都会同时进行，几个月后，外资基本上可以说是对该行业的渠道已经达到一定程度的“垄断”，最后，他们将所掌握的经销商资源进行整合，找上游厂家进行谈判，他们能拿到的订单，往往会占厂家市场份额的30%以上，以此为要挟，要求更高的销售返佣和更优厚的成交条件。这就是外资进入中国市场后，用资本为纽带，以一种市场力量强行“垄断”本土渠道带来的令人恐惧的力量，给中国传统的没有经过改造的流通企业以毁灭性地一击。

    3.国有流通体系复苏

    2005年，在中国流通业发生了一件大事，也就是著名的“万村千乡市场工程”，我国商务部正式启动“万村千乡”市场工程，农村市场体系建设的核心是农村流通网络建设，将要力争用三到四年时间，在广大农村试点区域培育出约25万家农家店，形成以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村消费经营网络。据了解，“万村千乡”市场工程将覆盖全国70%的乡镇、50%的自然村，中央目的是“通过建立新型农村市场流通网络、改善农村消费环境，保障农民方便消费、放心消费，逐步缩小城乡消费差距”。

    虽然“万村千乡市场工程”建设的核心是农村流通网络建设，但这只是一项试验工作，而且这个试验工作的表现形态也不是唯一的，可能会有超市，也可能会有物流企业，还可能会与各地的经销商互动合作、整合，但对于传统私营的经销而言，无疑又多出一个体系更庞大的国有的竞争对手。

    4.厂商通路扁平化发展趋势

    进入2000年后，中国流通商业的渠道格局已经发生了根本性的变革，经销商的地位和处境也发生了变化。今天的营销渠道的颠覆性变革，对经销商影响最大的最明显的是上游厂商经销渠道由原来层级分明的模式向着扁平化方向的转变，即厂商纷纷抛开中间的各种分销渠道而直接面对终端消费者，众所周知，传统的营销渠道呈金字塔式，层次较多，属于长营销渠道。环节太多导致流通费用增加，营销效率降低，也给假冒伪劣产品提供了时间和空间。再加上经销商素质也参差不齐，难以管理，随着买方市场的出现这种营销渠道已经不再适用。短营销渠道简化了销售过程，缩减了销售成本，而厂家也更加了解终端消费者的各类资讯，使厂家有了较大的利润空间，他们也愿意更多承担流通职能，对于一些正在尝试扁平化渠道经营的厂家来说，对于经销商，要么直接取消，要么只把经销商定义为资金流或者物流服务商。

    5.国家对经销业的强制性制度规定

    以前的经销行业对于中国人们来说，基本上没有门槛的，政府管理部门注册后有的经营员工保险都没有买，但这样的日子不会太长了，国家有关部门也开始针对经销行业的管理正在进行立法和规划工作。比如2007年1月，商务部就出台了《流通领域食品安全管理办法》的规定，以要求保障老百姓食品安全的问题，这里面包括了严格的市场准入制度和强行退市制度。除食品行业外，在其它的行业，有关部门还在考虑建立牌照式的准入管理制度，这对于在将来入市的经销商来说，每一个行业切入市场已经有了较高的门槛了，即每一个行业都会根据当前的行业基本状况和市场容量，设定了一个较为固定的牌照数，只在具有一定的软件和硬件的商人，才有权竞争相关的经营牌照；另外，这些法规出台之后，经销商的管理也更加严厉，经销商相关的财务、税收、员工管理方面，都必须要按照更高的标准，所以，以前有偷税漏税、克扣员工以及和其它企业（如供货商）之间以前能心照不宣的“行规”等暗箱操作行为将不再容易实现了，这样规范了市场，保障了未来流通业的健康稳定发展，但对于更多小型、私营，甚至习惯于以前那种“盈利模式”的经销商来说，不能不说又多了一层制约。

    二、经销商的经营模式创新

    1.“卖产品”向“卖服务”转型

    传统渠道经营的观念始终是围绕着利用产品的销售来实现，即如何把产品卖出去，这是最高目标，因而其利润来源也只是依赖挣取微薄的产品销售的“差价”，他们经营商品的目的只是为了销售产品，这就是我们经销商传统的典型的小商品经营的观念。要摆脱目前的经营困境，就要从观念上重新定位，从经销商到服务提供商，传统经销商转型为专业服务商进行转型，即经销商利润的主要来源将不再是产品，而是为产品提供服务。比如在许多科技产品的销售价值链中，售后服务不仅占有极其重要的地位，并且能够给相关企业带来巨额利润，只要产品过了保修期（以及保修期内的意外损坏），整机产品的零件价格、人工费用都由服务商说了算，其利润空间可想而知。所以，在这些领域的传统经销商如果能够成功转型为专业的售后服务商，他们的前景将是一片光明。

    当然，经销商实现转型后，更要加强自身服务的功能，增加服务的内涵，进行现代化的改造，比如说对营运体系的现代化改造，建立现代化的仓储、物流配送、信息反馈、零售网络的开拓和维护等等，这些方面要更加强化，而且还要创造高效率的服务，使自己在企业整个价值链条上获得不可替代的地位。

    2.“经销商”向“经营商”转型

    基础管理的落后和不规范是中国经销商群体普遍的“软肋”，因为他们当中大多由“个体户”产生，一开始就没有建立一个良好的管理平台，因此目前的当务之急应该是进行管理硬件、软件的调整、升级，提高管理的专业化、规范化、信息化水平。宝洁2001年开始就对宝洁的经销商进行强制的管理现代化水平的提升，当然，别的经销商并没这么幸运，经营管理水平的提升都得靠自己。

    因此大多数传统经销商只能顺势而动，重新定位，实现从“经销商”向新时期“经营商”的转变。新时期经销商有在营销型企业历练的经历，有操作区域市场的经验，有强烈的品牌意识，有换位思考的合作心态，以及有对当地市场消费心态的敏锐洞察，而且，他们都具有团队精神，这样的新经销商往往最终会成为当地市场的门户型企业，他们的产品选择和营销推广深刻影响当地市场，影响生产企业的产品开发与市场推广模式。

    3.“个体经营”向“资源整合”转型

    以前的经销商，大多数是属于那种“单枪匹马”式的分散经营方式，但面临如此众多的经营环境的变化的威胁，他们只有通过相互的联合，将分散的资源力量集中于某一个区域，或者集中于某一类渠道上做成“经销大户”，通过“资源共享”，联合起来以对抗大敌，组成战略联盟，不断寻求更紧密地协调方式一起作营销努力，寻求改善协作和帮助，局部通道上设置不可逾越的天堑、形成垄断。共同构建“经销商战略联盟”的“金三角”经济价值链。这种整合甚至可以发生在不同行业之间，即“资源的异业整合”，其表现形式很多，相互整合的双方可能看似分属不同的行业，甚至不可能联系在一起，但是由于双方有一项或几项资源关联度比较高，通过合作、联合，能够充分发挥其效果，甚至起到单独一方不能够做到的。如双方具备部分共同的消费群体、某一部分渠道（终端）关联、广告渠道关联、物流渠道关联等等。