2010年年初，张占海被任命为“小肥羊”首席运营官。在此之前，他作为公司执行董事、高级副总裁，一直负责公司品牌战略管理以及食品安全等方面工作。在“小肥羊”工作十多年之久的张占海参与了公司从建立到快速扩张，从清理整顿到理性发展，再到上市、海外扩展的每一步。

　　餐饮行业是中国市场为数不多的混战性行业，品牌在其行业发展中，无论渠道建设、经营管理、资本运作都面临着优化的挑战。在张占海看来，企业的发展之路，也是品牌的优化之路。品牌的发展要超前于企业战略的发展并领导其整个过程。

　　从品牌建立到快速扩张

　　1999年到2003年，“小肥羊”公司处于高速发展阶段，张占海负责公司品牌扩张战略。四年之内，“小肥羊”发展到七百多家连锁店。

　　2004年，公司对经营模式及发展战略进行了调整，已有的700多家店面调整后只剩下一半。“公司当时的这一举措是非常及时的，这次调整帮助企业完成了由速度向高度的转变。”在张占海看来，企业在高速发展过后的调整是必不可少的，这能够起到自省与夯实基础的作用。他说：“追逐短期利益是大部分餐饮从业者的问题所在。导致企业忽略了对技术、管理的重视，忽视了现代餐饮业的精髓。”

　　2008年6月，“小肥羊”在香港主板成功kS，这也是首家在香港上市的内地餐饮企业。面对上市，张占海表示：“上市之后，公司又重新回到了起点，重新进入了成长期。这样的成长不再仅仅是速度，更重要的是，它意味着公司开始登上了一个新的高度。”

　　品牌运营中的产业链建设

　　“小肥羊”规模的扩张，伴随着其运营体系及产业链建设的逐步完善。“小肥羊”在早期就建立了食品加工厂及调味品加工厂=未来，“小肥羊”将实现火锅、调味品以及羊肉等三大类主打产品。

　　从养殖、肉制品加工、底料集中制作以及物流渠道的建设，“小肥羊”产业链建设初步完成。这大大降低了原材料、配送成本，造就了更大的利益空间。

　　“公司的产业链运营，伴随着品牌的运营。”张占海说，产业链促进了品牌的发展，不管在什么情况下，公司都可以专注于自身的发展、摆脱他人的制约。肉制品加工，调味品制作，物流配送，直到餐饮店面，都是“小肥羊”旗下的企业，更是子品牌，也正是这些子品牌共同构成了“小肥羊”这个大品牌。

　　如今，“小肥羊”实现了从养殖场的羊群到餐桌上美味羊肉的全程可追溯，借助这个渠道，进而实现了品牌管理的全程可控。

　　制度创新下的商标注册之路

　　2009年，张占海被“小肥羊”评为品牌保卫战先锋官，这是因为在他的参与和领导下，“小肥羊”打退“群羊”围攻，将争议商标确立为中国驰名商标，为公司利用法律保护品牌起到至关重要的作用。

　　1999年“小肥羊”火锅店开业之初就向国家工商局提交了“小肥羊”商标注册申请，工商总局以“该商标直接反映服务内容和特点，因而不具有显著性。”予以驳回。

　　2001年修改后的《商标法》规定：“商品的通用名称经过使用取得显著特征并便于识别的，可以作为商标注册”。以此为据，小肥羊公司又于2001年12月再次提交了“小肥羊”商标注册申请，并于2003年获得商标初审公告。

　　就在商标异议期满的最后一天，内蒙古、西安、陕西等6家企业对“小肥羊”商标提出异议。2004年5月，商标局裁定异议理由不成立，“小肥羊”商标准予注册。之后，异议人又向商标评审委员会提出了复审申请。复审申请被驳回后，异议人又向国家工商总局提出行政复议。就在一次次的异议与裁定中，“小肥羊”商标迟迟未能注册成功。

　　面对这样的情况，张占海和同事们仔细研究《商标法》，在多方法律专家的帮助下，共同探索出以新《商标法》修改颁布为契机，同时根据《反不正当竞争法》向侵权者提起诉讼，通过法院判决确立“小肥羊”不是通用名称，而是具有显著特征的商标。同时申请“小肥羊”为中国驰名商标，最终通过一系列的诉讼击败所有侵权者完成了“小肥羊”商标的注册。

　　企业品牌形象的建立与口碑的赢得，不能一朝一夕实现，而是以诚信、品质、坚持为基础打造的。如果在商标及注册权的争夺上失利，多年心血将毁于一旦。张占海说：“小肥羊”最终能获准商标注册，一方面得益于中国法治环境逐步发展完善，国家对商标保护力度和范围越来越大；另一方面是依靠公司多年坚持品牌建设，通过不懈推广使商标具备了显著性，在消费者心中打下鲜明烙印。企业与侵权、假冒等行为不断斗争的过程，是品牌建立和不断发展的过程，更是企业对价值链保护与再造的过程。品牌创新下的企业管理

　　德鲁克管理思想认为，企业的基本任务就是创新和营销。如果从品牌角度理解创新与营销，那么创新是依据环境的变化，消费者、消费行为的变化，来创造新颖、价值独特的产品和服务以创造新的市场；营销则以创造性的方式找到顾客，与顾客建立持续稳定的价值联盟，通过提高品牌的认知度、参与度和忠诚度，实现品牌的价值。

　　目前，我国对羊肉的生产标准建设还不是很完善，缺乏严格的、统一的生产标准。在这种情况下，小肥羊严把质量关，为企业赢得了良好的口碑。“无论企业如何发展，出品的质量至关重要。”张占海强调。为了保障出品质量，公司专门建立了“羊肉追溯体系”。如果一盘羊肉出现了质量问题，可通过追溯系统查出出问题的整卷羊肉，根据肉卷上的代码又可以追溯到加工厂，进而追查至相应的牧区，最终还原到具体的羊只。

　　未来，“小肥羊”在品牌管理方面会坚持创新和保证品质，为消费者提供严格的、持续的、高标准的具有食品安全保证的产品，也将致力于培育具有中国特色的世界知名餐饮品牌。因为只有品牌的可持续发展才能支撑企业的可持续发展。品牌优化下的战略调整

　　张占海：企业的成长模式有两种：一是先做强再做大：二是先做大再做强，‘小肥羊’采用的是第二种模式：餐饮行业还是一个有待于研究，有待于提高，有待于规范的行业，因此，企业在掌握发展速度的同时。更应该朝着“精”和“强”努力。

　　品牌定位是个企业成功的关键迈克尔·波特指出：战略就是怎样定位，战略的核心就是整合，战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二。

　　作为品牌运营官，张占海十分清楚，企业要想成功，就要有清晰、准确的定位，要明白，消费者的认知大于事实。

　　“小肥羊”之所以能稳健发展，一个很重要的原因在于找准了定位：不蘸小料。由于是第一个实行不蘸小料的火锅，所以在消费者心中形成了固定的认知。而消费者认知—旦形成，就很难改变。　在多年的品牌运营工作中，张占海认识到，现在许多企业之所以不成功，关键的问题可能并不在产品、服务或技术等因素，而是缺乏一个清晰的定位。中国企业喜欢模仿、喜欢跟风，但是如果没有形成自己的定位，即使你的产品或服务超过了所模仿的对象，你也无法撼动领导者的地位。
 
　　所以，即使采用的是跟随战略，也要在模仿中加入自已的创新，形成在某一方面的差异点，占据某一方面的“第一”，这样才能够在消费者心中占有一席之地，否则，就会沦为二流、三流企业。

　　“关”、“延”、“收”、“合”的品牌战略调整

　　“小肥羊”早期采用的是“以加盟为主，重点直营”发展政策，这在当时促进了公司的快速发展，打响了知名度。但很快，这样的商业模式暴露出终端管理与品质把握的漏洞问题。为了促使公司实现良性健康发展，张占海说服董事会，自2004年起暂停加盟业务，对加盟店采取了“关”、“延”、“收”、“合”的战略调整。这次调整帮助企业完成了由数量到质量的转变。在张占海看来，企业在高速发展过后的调整是必不可少的，同时也能够起到自省与夯实基础的作用。

　　调整后，公司确立了新的加盟策略，即“重点直营，规范加盟”。对比战略调整前后的两种加盟策略：“加盟为主，重点直营”可理解为先加入，后管理，即加盟商加入之后对其进行管理并规范其行为。在加盟门槛较低，同时面对重大的经济利益诱惑的现实情况下’商家自然将经营重心放在赚钱上，而无暇顾及服务质量的提升及品牌价值的维护，很难将自身同“小肥羊”这三个字所代表的价值建立不可分割的连接。而“重点直营，规范加盟”可理解为先管理，后加入，即首先对加盟商进行管理，而后允许其加入。在这种情况下，加盟商加入之前，就能有机会去领悟“小肥羊”的品牌价值所代表的含义，形成深刻的价值观念，实现“小肥羊”品牌形象与商家个体的统一。

　　张占海说：“所谓10个加盟店带来的利益，可能远远无法弥补1个不良加盟商造成的损失。公司要的不是虚假的繁荣，而是真正的美誉。”

　　品牌加速下的国际化转型

　　张占海：“小肥羊”的融资和上市是一个艰苦的过程，从管理架构到思维观念，公司要调整和完善的地方很多。上市要具备优秀的团队，清晰的盈利模式，规范的企业管理等等，但最重要的还是人。一个良好的团队搭建以及企业内部管理系统完善是上市的重要前提。

　　海外管理模式增强品牌影响力

　　每个企业在成长过程中都会遇到发展拐点，要迅速找到新的发展方向，需要企业运营团队的判断和决策。企业在关键时候，就是要找到路，选对人。作为公司首席品牌运营官，张占海是企业重要决策人之一，他深深体会到“选择是一种战略，勤奋是一种战术”这句话的内涵。

　　小肥羊在海外市场的扩张最早可以追溯到2003年11月，小肥羊第一家境外连锁店在美国洛杉矶开张。2005年10月12日，小肥羊北美地区第一家直营店(北美1号店)多伦多分店开业。目前小肥羊境外店面数达22家，主要在美国、日本、加拿大、阿联酋、印尼等地。

　　“小肥羊”的海外扩张战略从谨慎起步，谨慎过程中也反映出企业经营管理的智慧。

　　首先，选址方面，所选择的国家或地区对中餐的认可度较高，或拥有固定的华人聚集区。已有的中餐大环境可以让消费者更快地接受“小肥羊”，同时，借助华人群体的流动性，实现其品牌形象的推广，公司希望每一位消费过“小肥羊”的海外华人都能成为其移动广告牌。

　　其次，开店数量，综合“小肥羊”的实力，19家店面应该是一个很小的数字。“小肥羊”之所以没有大肆海外扩张，一方面是考虑海外的生活背景和饮食习惯，还考虑到异地管理问题。通过少数店面的运行，另一方面测试企业在特定地域的适应性，同时实现最佳管理模式的摸索。“小肥羊”通过逐步增强品牌影响力，为今后店面扩张奠定基础。

　　强强联合让品牌走向国际化　“小肥羊”的国际化进程除了表现为海外开店外，还表现在从海外引入注资。

　　2005年“小肥羊”开始与欧洲最大的投资机构“3i集团”以及知名投资基金“普凯基金”两家公司洽谈合作事宜。2009年3月25日，“小肥羊”联合百胜正式宣布，国际餐饮集团百胜通过旗下投资公司收购“3i集团”和普凯基金持有的“小肥羊”集团有限公司的股权，同时百胜还将向“小肥羊”原控股股东收购部分股权。至此，“小肥羊”国际化战略初步形成。

　　2011年5月，百胜集团提出以每股港元6.5元的价格私有化小肥羊，若收购完成，百胜集团预计持有小肥羊已发行股本约93.2％，创力、人则持有余下的6.8％，这也是近年来最重要的一次餐饮外资并购案。

　　2011年11月8日，中国商务部已批准百胜集团提出全面收购小肥羊的反垄断审批。

　　在张占海看来，百胜从2009年的参股，到2011年提出并购意向，其实是通过投资后，他们看到了在中国大市场里，“小肥羊”商业模式复制性比较强，标准化程度比较高，还有高效的运营团队。他们认为并购之后对百胜未来新的模块、业绩增长会有帮助。

　　张占海在一次发言中说：2006年7月份，“小肥羊”作为中国本土餐饮企业第一家引入外资2500万美元。餐饮行业现金流比较好，并不是特别缺资金，当时公司在不缺资金的情况下，还要引入投行的资金，是为了引入到更多的智慧、管理模式和人才。

　　引入外资之后，“小肥羊”在团队建设与管理体系上都更加完善，从国际化的管理人才、体系的建设，主要的管理层目前全是股东，400多名企业骨干都获得了首期期权。

　　在张占海作为“小肥羊”首席运营官期间，他一直将品牌发展作为“小肥羊”的核心发展目标。在他看来，餐饮行业要想得到消费者认可，继而创造巨大的利益空间，要满足三个条件：产品创新、诚信文化以及对产品品质的持续改进。品牌代表了专注、专心、专业、责任、诚信、严谨。“品牌”的成功建设，注定成为企业发展的助推剂与加速器，并起到事半功倍的效果。