【摘要】在制造业快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。本文就企业采购成本控制的相关方面进行了论述分析，并提出了一些看法。
　　
　　 一、常用的采购管理方法介绍

　　（1）定量采购方式。是指采购的时间不定，而每次采购的数量固定不变，当库存量降到一定数量时，就开始采购的方式。这种方法的运用，需要确定一个库存订货点量，即当实际库存量降到这个订货点时，就按固定的订货数量订货。为了节省费用，降低成本，还需要确定一个合适的订货批量，使按此数量订购物资所需的总费用最小，这就是经济定购批量。

　　（2）定期采购方式。是指订购时间和周期预先确定，每次订购数量不固定，随时根据库存情况来确定的订购方式。这个系统的基本问题是确定经济订货间隔期和期望最高库存水平，经济订货间隔期可通过使年总成本最小化来得到。

　　（3）精益采购方式。是指通过建立精益组织结构，扁平型和网状型甚至无中心组织形式，从而使指令迅速传递，实现管理者与员工的直接交流和沟通：建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低：以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格等多方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现精益化控制的目标。

　　（4）MRP和MRPII采购管理方式。物料需求计划(Material Requirement Planning)是随着信息技术的应用而发展起来的针对生产计划和采购计划的管理思想和方法。MRP使用产品物料结构清单(Bill ofMaterial)，将其预录入电脑系统的数据库中，并设置好诸如生产批量、采购批量、生产提前期、采购提前期等参数。在电脑程序的驱动下，MRP对产品需求计划进行分解，得到物料需求计划，并由电脑系统在考虑现有库存和采购及制造提前期的情况下，生成生产计划和采购计划。和传统采购全过程比较，MRP的主要作用相当于物料计划员的职能。MRP的应用可以有效地解决复杂产品物料需求计划的制订，严格控制物料库存量。在电脑技术的支持下，原先复杂费时的拆放工作得到简化。与传统采购相比，整个采购过程速度得到很大提高。在MRPII(Manufacturing Resource Planning)系统中则增加了生产能力平衡计划、工作中心的作业计划、采购与物料管理计划以及产品成本核算、财务管理等功能。这使得MRPII在生产计划范围和能力，生产计划的控制等方面得到加强。

　　二、企业采购活动中存在的成本问题

　　因为价格可以是质量和批量的一个间接反映，所以在所有的采购要素中，价格一直是一个重要的问题。在传统的采购活动中，采购的成本一直居高不下，对于质量好的产品，价格也会相对高一点。但是批量大的产品销售价格就会比较低，存在折扣。在采购成本过程中，主要涉及到价格、质量、批量等方面的问题。

　　 （一）成本价格问题

　　传统的企业采购通常只注重价格，将重点放在与供应商之间的价格谈判以及争取更大的价格折让等方面，而不重视合同中关于售后等的条款，也不重视与供应商战略性伙伴关系的建立、培养和发展，以及自身采购流程的优化。不管从眼前还是长远来看，这种通常以价格作为供应商选择标准的做法都不能给采购企业带来最大的收益。采购企业每次寻找供应商的成本会抵消较低价格所产生的收益，这种只注重价格的采购方式会促使供应商投机取巧，以劣充优，致使买卖双方都不能实现长久的利益。而且传统的采购对产品质量、交货期等问题通常采取事后把关的方式加以控制，采购企业很难也很少参与供应商的生产组织过程及相关的质量控制活动和售后响应，因此事后把关的难度很大而且可靠性不足。

　　 目前企业价格信息的获取主要通过报刊、杂志、电视、广告、电话查询、市场调研等途径，价格信息获取渠道单一，而且所获得的信息绝大部分己经是陈旧、过时信息，不能反映出社会的发展趋势、顾客的需求信号、供应商的发展计划等，无法提炼出对企业有用的信息，对企业不能起到真正意义上的决策作用，从一定程度上影响了企业的战略决策。企业如果不能做出正确的决策就会让出市场份额，丢掉顾客，威胁企业生存。价格信息来源渠道狭窄，是企业致命的弱点。

　　 （二）采购质量问题

　　 由于采购方与供应方相互之间的工作不是透明化的，所以采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关的质量控制活动，只能通过各种相关的标准，进行检查验收。在供应商规模和技术水平一定的情况下，产品的质量与成本之间存在一种正相关关系，即要保证产品质量，势必会增加产品的成本。而供应商为了在采购招标中获取优势，总是通过各种手段。简化程序，降低成本，结果使产品质量大大下降，使采购方的利益遭受损失，这也是供应商与采购部门之间难以建立长期合作关系的一个主要原因。正是供需双方之间的这种短期合作的采购关系，再加上各地区复杂的交通运输状况使产品交货误期、破损的情况时有发生，从而导致种种纠纷，使双方的合作难以维持。

　　 （三）采购批量问题

　　 采购批量大，则采购次数少，但存货费用高，这是一个矛盾体。对企业来说，关键在于确定一个最佳订货批量，以使有关的存货成本最小。影响存货成本的因素有买价、订货成本、储存成本、缺货成本等，其中最主要的因素是订货成本和存货成本。订货成本和储存成本与采购批量和采购次数相关。采购的次数越多，所需的订货费用、采购人员的费用等订货成本也越多，这些费用主要与采购次数有关相关，与采购批量的没有太大关联。而储存成本则与每次采购的批量有较大的联系，采购的批量越大，所需的储存成本也就越多。企业在一定时期内所需采购的物料数量一般是一个定量，因此在采购次数与采购批量之间存在一种反向变动关系，导致订货成本和储存成本之间反向变化。采购批量或采购次数的选择也就是如何在订货成本和储存成本之间保持一种平衡，使两者之和最低。

　　三、采购成本控制措施

　　 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅会让企业现金流出减少，而且能降低产品成本、增加利润，增强企业竞争力。一般材料成本占生产成本的比例超过50％，控制好材料成本并使之不断下降，是企业不断降低产品成本、增加利润的一个重要手段。

　　 （一）建立完善采购制度，作好基础工作

　　 建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率，还能预防采购人员的不良行为。采购制度规定物料采购的申请、授权人的权限、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方法、报价和价格审批等。可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

    对企业的正式供应商也要建立档案，档案应包括编号、详细联系方式、地址、付款条件、交货条款、交货期限、品质评级、银行帐号等，每一个供应商档案都要经过严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，而且要指派专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入。企业要有严格的考核程序和指标，并对考核的问题逐一评分，达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

　　 企业还应针对采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因，原则上采购的价格不能超过档案中价格水平。重点材料的价格，应建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，视情况一季或半年进行一次分析、评价，并对归档的价格档案进行评价更新。对于重点监控的材料企业还应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，不断地降低采购价格。标准采购价格可与价格评价体系结合起来进行，对完成降低公司采购成本任务的采购人员还可进行奖励。

　　 （二）通过各种手段和方法降低材料成本

　　 如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也要格外注意。
 
　　 采购成本价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。

　　 对于大宗物料采购，可以竞争招标的方式来牵制供应商。实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利地位。

　　 企业应与诚实、讲信誉的供应商合作，这样不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，在与其签订长期的合同，企业还能获得更多的优惠。

　　 企业的采购管理中还需要十分注意对采购市场的调查和信息收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。

　　四、采购的战略成本控制研究

　　 在既定的条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本，刚开始成本下降的幅度比较快，但随着成本绝对值的下降，其下降的趋势会减弱，最终趋于一个极限。战略成本管理就是要找到成本持续降低的潜力所在，然后从该处着手，改善成本的现有基础条件，从长远看有更大的降低空间。战略成本管理在对成本进行管理的同时，更加关注企业在市场中的竞争地位，使企业更加适应持续变化的外部环境。因为采购成本是形成产品成本的源头，所以对采购成本的控制是战略成本管理中重要的组成部分。公司使用战略成本法来评估和指导其竞争力，实现持续改进以及达到最优绩效。用管理流程的观点来贯穿采购的各个环节，并和竞争对手的成本结构进行比较，从而改善成本结构，使企业在市场上保持竞争优势。企业怎么花钱采购，往往决定最终在市场竞争中怎样赚取利润。

　　 （一）估算供应商的产品或服务成本

　　 以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而没有对供应商的成本状况进行了解，这样在价格谈判中很难占据主动地位。企业应该通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据，了解产品的用料、制造该产品的人员数量以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额；有时为了合作，甚至明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。如果企业能够估算供应商的产品和服务成本，就可以有力地洞察并控制采购流程，可以规划一个使自己在价格上获利的谈判。这样就能在谈判中压低采购价格，以尽量减少材料成本。材料和劳务成本占产品直接总成本的比重最大，降低材料成本能有效控制总成本、提高企业利润。但如果企业试图与供应商建立长期的关系，就不能够在谈判中把供应商逼到赔钱的地步企业，当然自己也不能过多让步。

　　 （二）对竞争对手进行分析

　　 对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。在企业估算竞争对手的成本之后，可以根据竞争情况，将其与自己处于优势或劣势的成本领域相比较。通过确定竞争对手和公司在产品或服务成本上的差异，利用目标成本建立成本目标，战略性地估计自己的成本，以尽可能地实现利润最大化。
　　
　　参考文献：

　　［1］王槐林.采购管理与库存控制［M］.北京：中国物资出版社，2001，（4）.
　　［2］宋华.供应链管理环境下的战略采购［J］.中国工业经济，2003，（6）.