百货店面临的困难与挑战
 
　　近两年，百货店销售增速整体下滑，利润全面下降。百货店发展面临前所未有的困难与挑战。

　　从成本因素看，一是租金上涨，这几年不少商业项目合约先后到期，由于房价上涨带动租金大幅度上涨，不少百货店无力承受。2013年，连锁百强企业房租支出增长11%，全国各城市都出现了百货店关店现象。二是人工成本继续快速增加，2013年，连锁百强企业人工成本增长18%。2014年以来，租金和人工成本加大趋势仍在持续。

　　从销售因素看，一是百货店受到电商的直接冲击。2013年电商销售占社会零售总额的比例为7.8%，2014年这一数据预计接近9%。2013年北京市网上零售额926.8亿元人民币，占全市社会消费品零售总额的11.1%，对社零额增量贡献达42.4%；到2014年，仅京东、小米科技两家电商对社零额增量的贡献，预计就超过上一年所有电商的贡献比例。2014年阿里巴巴“双十一”销售刷新为571亿，比2013年的350亿，增加63%。京东、苏宁易购、腾讯电商、亚马逊中国、1号店、唯品会、当当网等电商都有不俗的表现，这令传统百货店望尘莫及。尤其是2014年移动互联发力，“双十一”阿里移动端成交额达到243亿，是2013年移动交易额的4.54倍，占到2014年总成交额的42.6%。这给传统百货业态带来巨大挑战。二是百货店受宏观经济环境影响和政策引导，市场进入新常态，社会团体消费急剧下降，有些百货店的社会团体消费占总销售额的30%以上，个别高档百货店仅礼品销售就占销售额的45%。这部分销售下降是导致百货店销售下降的主要因素。三是百货店消费群体萎缩。年轻人消费频次和客单价持续下滑，中老年人也因百货商品品牌和价格的昂贵而转向其他购买渠道，不管是年轻人还是中老年人，到店和购买的理由越来越少。追求品质与时尚的人群一部分购买力分流到国外。2013年中国奢侈品消费总额达1020亿美元，其中本土消费280亿美元，境外消费740亿美元，占72.55%。四是大中城市商业地产增速并未因市场不振而放缓，北京、上海等大城市商业项目严重过剩，城市商业多中心化或“泛中心化”态势明显。北京5000平方米以上的商业设施超过千家，仅城市综合体就有60多个，总面积超过2000万平方米。再加上业态同质化，竞争加剧，分流了传统百货店的销售。除此以外，品牌商也在建立自己的线上线下渠道，使百货店销售被分流。

　　百货店遇到空前的挑战，有人悲观认为百货店业态面临被淘汰的可能。笔者坚信百货业态有很强的自我调节能力，通过自我完善、创新和转型仍能成为适者。

　　百货店的发展演进

　　百货店自诞生那一天起，就是与主流生活方式相适应的零售业态。百货店最早是以“全”取胜（商品全、服务全），商品有很高丰富度，顾客在品类品种品牌上有较大选择性。百货店经过两次大的分化，逐渐偏离既定轨道。

　　第一次是自20世纪90年代初期开始。伴随着社会总体消费水平的提高和消费层级化、多样化的出现，部分社区型的、以经营日用百货和食品为主的百货店，逐渐演变为大卖场和综合超市；一部分具有某种专业经营优势（比如服装、家电、黄金珠宝等）、规模不太大的“百货店”转型为专业店。

　　第二次分化是从进入2000年开始的。市场上零售业态不断创新，消费分层越来越清晰，尤其是追求时尚、尊贵、新奇体验的消费群体不断壮大，因此使百货店经营再次分化，出现了高档百货店、时尚百货店、主题百货店、生活百货店、折扣百货店等。“百货”经营的领域越来越窄，品类越来越少，服务项目越来越少。对顾客而言，商品“需求弹性”越来越大，也就是对部分顾客而言，大大减弱了进店的理由。

　　百货店从自营到联营，使商业模式发生根本变化。有些大品牌商要求零售店倒贴装修费，零售店“被经营”现象屡见不鲜。有些服装品牌（如男装品牌）占用营业面积过大，且品类品种重复率极高，零售商被品牌化，由此，百货店彻底偏离了经营本质和原有生态位。

　　德勤中国发布的《中国零售力量2013》报告称，中国百货店的自营比例不足10%（主要是超市部分），欧美百货店则达到30%-50%的自营比例。因此，导致中国百货店毛利率只有20%左右，而欧美百货店毛利率则超过40%。

　　由此看来，百货本质一是商品齐全，满足主流生活方式的需求；二是经营自主性强，有相当高自营比例，不是单纯的“二房东”。因此，重振百货店业态，必须回归百货本质，恢复原有经营生态位。
 
　　百货店的本质回归

　　过去，百货店是“终端为王”，有店铺（即使是租来的）即可；接着是“渠道为王”，有品牌（哪怕是联营）即可。现在面对经济新常态和零售革命的冲击，要恢复百货本质，必须以商品为王，以顾客为王。有人说电商1.0是商品为王，电商2.0是顾客为王。百货店既需要以商品为王，也需要以顾客为王。即把因联营、出租丧失的经营商品的能力和经营顾客的能力恢复起来。

　　提高经营商品的能力，主要是要研究科技变化、市场需求变化对商品的影响，研究商品的市场生命周期，研究商品品牌、品类、结构、陈列以及商品知识，研究供应商、供应链以及购销调存等业务环节。提高市场预测能力，提高商品组织能力，提高谈判能力和议价能力。

　　（一）提高经营顾客的能力

　　主要是研究消费者的需求变化、顾客心理与消费习惯、偏好，研究流行时尚，研究如何提高服务质量和顾客满意度、体验度以及顾客粘性等。

    两个经营能力聚焦在满足顾客需求上，经营能力越强，满足顾客需求的程度越高，为顾客提供的价值越大。顾客价值是检验百货店经营能力强弱的唯一标准。百货店经营现状是品牌商加在零售商与顾客中间，价格虚高，同质化严重，大大降低了顾客价值，零售商也因此失去了提高毛利的手段，也丧失了降低成本的手段。

　　顾客购物，有追求商品安全、质量保障、便捷高效、价格超值、支付安全，获得环境、服务以及参与体验等多种需求。对应顾客需求，除在便捷高效、价格超值两个要素上，百货店不及电商外，其余几个方面都有优势。但这种优势的发挥，取决于自身恢复并提高两个经营能力。

　　当前，百货店恢复自营，恢复经营两个能力还有很大困难，因为联营、出租柜台已经形成一种流通生态，但可以设法改变，向经营层面渗透，接近商品，接近顾客。否则，品牌商各自为政，商品和顾客均把握在品牌商手里，企业整体营销，如全渠道、O2O等较难实现。所以要求百货店在品牌选择、渠道管理、商品调整、设计陈列、服务等方面加深参与度，借助大数据等手段，寻找市场，进行精准定位。

　　目前，百货店增加顾客进店的理由，关键在于商品和品牌。当前的市场已经没有大片的“蓝海”可寻，必须加强市场细分，以提高营销的精准度。麦肯锡全球研究院提出，于消费者细分中寻求蓝海战略，通过建立消费者坐标体系，进行消费者细分；把红海坐标放大，在以消费者为坐标的红海战略中细分市场，从中发现浅红海；在更细的颗粒层次上分析顾客价值变化的原因，为改善提供行动坐标。这种观点对于百货店寻找市场机会，精准定位有参考意义。

　　在精准定位基础上，借助互联网，采用O2O链接线上与线下建设全渠道，创造高效、便捷、超值的服务，为顾客提供全方位立体式无缝消费体验，这是增强顾客购买理由的重要选择。美国梅西百货实施“M.O.M.”发展战略，即“我的梅西”、“全渠道”、“魔术营销”，将消费过程的愉悦性最大化，购物体验无缝连接，推出很多互动的、自助的服务技术，使顾客产生好玩、愉悦的购物体验，其经验值得借鉴。

　　数字时代，靠人力已经不能追上消费者的变化；靠人力已经不能完全满足消费者需要。企业经营商品、经营顾客的能力中，包含更多的技术要素，商业的技术含量空前提高。因此，拥抱互联网，并不一定就是开网店，更多是把互联网优势借过来，改造、武装百货店，实现优势嫁接，让传统变得时尚。
 
　　（二）增强百货店的经营能力

　　除了精准定位和全渠道经营，增加功能是特别重要的，即恢复百货店“全”的属性，靠近顾客主流生活方式的需要。体验式购物中心的商品与服务，能够满足顾客全面体验需要，有较强的聚客、聚粉能力。近几年来，在美国体验式购物中心发展得非常好，梅西百货的创新就是成功范例。国内，北京翠微百货把原来同处公主坟的翠微大厦和翠微广场两个相邻但错位经营的店铺，实现1+1组合，搭建一个新的购物体验平台，不失为一个明智的选择；当代商城改造原有空间结构，营造迷你的时尚生活体验空间，也是一个很好的尝试。长春欧亚集团做全品类、全功能、全客层，给不同顾客不同的进店理由，用体验式消费黏住顾客，延长黏住顾客的消费链，效果非常好。大悦城不管是在北京还是天津都获得成功，万达在全国诸多城市都成为商业热点亮点，都是很好的例证。

　　好的体验式购物中心，能够刺激顾客的所有感官，激发顾客的所有积极情感，吸引顾客参与其中。利用顾客看、听、嗅、触以及互动、参与等所有感觉与行为系统，创造新鲜体验。从这点来看，实体店比电商有绝对优势。比如知名家具品牌红星美凯龙坚持服务致胜，采取营销是奇，服务为正，守正出奇的策略，围绕顾客满意度，着力打造“顾客愉悦购物体验的模型”，力推“感动顾客服务”；讲究空间艺术，使家居卖场从“买家居”悄然过渡到“逛家居”、“赏家居”，让顾客的购物之旅，成为家居艺术的鉴赏之旅，让艺术走进大众的居家生活；同时倡导立体沟通，使实体店与顾客的沟通模式变成立体的、多元的、变化的、创新的，做足了体验营销的文章，其做法也值得借鉴。当然，经营面积较小的百货店还是在特色上即差异化上下功夫。但不管怎么说，失去经营能力，远离主流生活方式的百货店是没有前途的。

　　智慧零售下的百货店经营能力提升与创新

　　2014年中国零售领袖峰会提出了“智慧零售”问题，探讨在瞬息万变的数字时代，零售企业如何成功转型、创新，以高超智慧应对变幻莫测的市场和顾客的个性化需求。

　　（一）智慧零售的涵义

　　什么是智慧零售？郭戈平认为，智慧零售是以数据为主导，了解及预测顾客需求，提供超值购物体验的能力；是数字时代零售业的形神兼备、内外通修的过程；是以互联网和大数据为工具，提高供应链效率的策略。智慧零售要有智慧领导者和员工，运用智慧思维，使用智慧工具、打造智慧流程和智慧门店（郭戈平，2014）。
 
　　笔者以为，讲智慧零售，不能只站在零售商角度，探讨怎样以更智慧的方法赢得市场，赢得效率与效益。这种思维实际上仍是“零售商本位”的思维。正是因为以这种思维运作零售，所以75%的顾客对购物体验不满意。

　　（二）数字时代的零售智慧

　　零售智慧的本质是服务顾客的智慧。在数字时代，百货店与顾客的信息不对称性大为降低，百货店的信息垄断性被打破，顾客获取信息的时间和成本都较低，对有些商品，顾客掌握的信息甚至比零售商还要多，“买的不如卖的精”的时代逐渐过去。百货店再靠传统的“精明”，算计顾客，很难赢得顾客的光顾。翠微百货成功的“店庆营销”案例，实际上是一种智慧零售，真正给顾客实惠。电商与百货店相比，优势在哪里？一是掌握顾客资源，二是低价，三是便捷性。价格永远是商业竞争的利器。尤其是目前百货店价格虚高，而失去竞争力。某百货店尝试在网上卖三折商品顾客才有积极反应，很能说明问题。因此，传统百货店除了提供必要的体验价值要顾客付费外，应给顾客更多的价格实惠。还需要说明的是，在当今时代，零售智慧更多体现在与顾客接触层面。燕莎商城注意到，有些营业员用10%的时间在销售商品，90%的时间在通过微信群等维护顾客，结果这些营业员的销售业绩非常好。未来营销的重点在个人，个人品牌与企业品牌同样重要，在有些情况下，顾客可能更认为他提供直接服务的个人品牌。

    因此，本文认为，数字时代的智慧零售，对百货店而言，是它与顾客的一种智慧博弈，是在博弈中创造契合利益的过程。百货店与顾客的追求是对立的，百货店的智慧用在经营中，谋求少投入、多产出，获取更大的毛利、更多的利润；顾客的智慧用在购物中，谋求用最短的时间、最低的价格，获取最满意的商品、最大的附加价值。两种智慧较量、博弈的结果，双方均获得较为满意的结果，即契合利益。

　　（三）智慧零售应遵循的原则

　　在信息严重不对称的情况下，为百货店追求利润最大化提供了可能；在信息基本对称的情况下，百货店与顾客智慧博弈的结果，只能得到契合利益（即均衡利益或满意利益）。因此，笔者主张百货店在谈智慧零售的时候，应遵循以下原则：

　　诚信原则。在互联网多媒体非常发达的情况下，失信的代价大大提高，坚守信用，从长期来看是最大的经营智慧。
 
　　满意原则。百货店不要心存侥幸，试图获取所谓最大利益，因为顾客可能更聪明，只要追求大体满意、基本满意的利益即可。

　　契合原则。努力寻找百货店与顾客价值的契合点和平衡点。

　　目前，第四次零售革命汹涌澎拜，百货店要坚守百货本质，恢复和提高经营商品和经营顾客的能力，必须善于运用各种先进技术，提升经营智慧，全渠道全方位全过程满足顾客的需要，否则，百货店在零售革命面前就有被淘汰的危险。

　　探索买手制以提高百货店经营能力

　　探索推行买手制，对目前的百货店而言，可能是一场重大变革，正因如此，才引起业内热议和争论。笔者认为，买手制是恢复自营，恢复百货店经营本能，提高经营商品能力和经营顾客能力的必经之路。
 
　　目前，推行买手制的最大障碍在于：一是买手人才稀缺，培养买手所需的时间长、成本高；二是自有资金压力大，一般企业难以承受；三是百货店规模限制，缺乏议价能力；四是品牌商壁垒和分销代理制垄断。特别是联营代理已形成流通生态，难以打破，牵一发动全身，各种利益纠缠在一起，建立新的流通生态需要一个很长的过程。

　　推行买手制是对百货经营能力的巨大考验。百货店不同于超市等业态，它的品牌庞杂，商品品类品种很多，哪些好卖？哪些滞销？很难判断；一般大品牌商都有自己的渠道策略、推广策略和陈列要求等，很难任“买手”摆布；实施买手的品牌与联营品牌还有可能产生利益冲突，这些问题都是很棘手的。

　　目前，世界上有三家著名百货公司实行买手制在业界处于领先地位，连卡佛采用买断经营模式，90%以上的产品都是依靠大的品牌集团由买手采购；梅西百货采用的是独家经销模式；玛莎百货采用的是自有品牌模式。另外，有大型仓储物流背景的企业，资金雄厚的国际化零售企业都在实行集中采购。沃尔玛已经实现全球联采。目前中国百货行业几大巨头中，百联、王府井、银泰、金鹰等已经开始尝试买手制，进行新的自营探索。百联集团的自营比例目前超过10%，每年派境外采购团，主要采购皮具、进口食品等。王府井百货尝试自采商品的内容包括食品、饰品、礼品、服装等，自营采购比例在扩大。友阿股份尝试品牌区域代理权的经营，目前已取得了“金利来”、“LEICI雷驰”、“卡宾”、“法曼斯”等成熟品牌的湖南省区域代理权。

　　探索买手制是必然。当前，在整个流通生态不利于买手制的情况下，我国百货店自营的探索不应停止，要研究买手制的条件、买手模式运行等问题。

　　首先，探索哪些商品适宜采用买手制。实践证明，采用买手采购模式的商品范围主要集中在食品、3C产品、名表、国际一线化妆品、部分特色商品等商品类别。企业可尝试从其中弱势品牌入手。

　　其次，积极培养买手和引进买手。从长远看，百货店必须下本钱培养自己的专业买手。比如经营服装，就要培养既有设计师资质又有市场眼光的内行买手。

　　再次，研究建立百货联盟。基于目前我国百货店连锁规模比较小的现实，探索通过联盟的形式扩大采购规模，可以提高议价能力，为推行买手制创造条件。

　　最后，要建立强大的信息系统支持。

　　综上所述，百货店因内外环境变化，到了亟需变革的时候。水无常形，商无定势。百货店只有回归本质，恢复本能，顺势而为，大胆创新，积极转型，才能在经济新常态下，创造新的经营活力。

　　参考文献：
　　1.王靓.传统百货的世纪转型[J].新产经，2014（8）
　　2.张艳.百货店赢利模式比较研究[J].北京财贸职业学院学报，2010（3）
　　3.王成荣.新的零售革命：机遇与挑战[J].中国商贸，2014（7）
　　4.郭戈平.智慧零售，拥抱新消费时代[N].联商资讯，2011-11-7