内容摘要：随着世界经济的高速发展和全球化趋势的日益突出，营销和创新逐渐成为企业获得竞争优势的两大手段，其中营销又是继生产、销售之后，企业发展的第三大支柱和第二种利润源泉。对零售企业而言，其销售流程几乎贯穿了零售经营的全过程，即计划、执行与控制商品从产地到消费者的实际流通过程。本文主要研究国外跨国连锁零售商在华营销策略，进而汲取国外零售连锁企业发展的经验 ，客观地评价和正确地认识我国发展零售连锁企业的机会和挑战，提出加快发展我国零售企业的一些对策建议，充分地发掘国内零售企业的竞争优势。

　　关键词：营销 创新 战略 管理模式

　　目前我国零售业的经营状况

　　（一）总体规模小，市场集中度低

　　目前，国内零售业市场集中度只有10%，而欧美国家则高达60%左右，日本为50%，美国前100强零售企业零售额占整个市场份额的84%。世界上最大的跨国零售企业集团沃尔玛公司2014年销售额同比增长了1.7%，达到4762.94亿美元，几乎与我国2014年零售企业百强销售总额相持平。

　　（二）企业经营业绩较差，国有零售业盈利能力弱

　　近几年，我国零售企业平均毛利率水平在17%左右，而平均纯利水平不到3%。我国500强零售企业的平均利润率只有1.47%，前100强的平均利润率也仅为2.56%；而国外大型跨国零售企业的毛利率一般都在10%左右，纯利在34%，其中，沃尔玛2013财年实现净利润160亿美元。国外零售企业尽管人工成本较高，但先进的经营方式和管理模式却使其成本远远低于我国。

　　（三）企业信息能力差，信息化程度低

　　我国零售企业市场竞争力差的主要原因是信息能力差，信息孤岛的现象严重影响了企业信息共享的水平。长期以来，由于我国零售业的技术投入低，绝大部分工作仍采用传统手工方式来完成，各零售企业之间流程各异，票据格式不统一，缺乏标准化管理。

　　（四）企业经营管理方式落后，国际化经营水平差

　　我国零售业在业态结构、营销方式、制度创新等方面与发达国家均有较大差距：业态单一，传统业态仍占主导地位；在企业营销方式上，多数企业仍然缺乏现代营销理念；在制度创新方面也难与发达国家的零售企业相比。

　　（五）政策法规不完善，宏观调控不到位

　　发达国家不但有零售业发展的战略规划，而且在法律和行政方面也为零售业发展提供了保证。而我国目前没有对零售业发展的系统规划，相关的法律体系还未形成，有关零售业的管理和统计制度还不规范。
 
　　跨国零售企业在华发展动因

　　（一）外商投资产业政策放宽且市场准入领域扩大

　　外商在华投资初期，我国对外开放程度较低，合资、合作是外商进入中国的最佳选择。随着我国经济的发展，放宽了外商投资的股权限制，更多的产业领域允许合资企业中外商持有51%以上的控股权，这项政策的改变起到了鼓励外商独资化的作用。

　　（二）合资企业双方在管理和文化上的冲突

　　管理理念不合或因文化差异等原因导致内耗大幅度增加的案例也不在少数。一项国际性的合资企业调查报告显示，合资企业的成功率一般只有三分之一。很多跨国合资企业在管理中最突出的一个问题就是合资双方在企业管理和文化上的冲突。有了合资关系，就要花很大气力来协调管理制度和风格，协调成本很高。

　　（三）保持跨国公司的所有权优势

　　跨国公司所有权优势主要体现在技术、企业规模、组织管理等方面， 尤其以先进技术最为重要，这些是他们相对于东道国竞争者的比较优势，是企业获得长期竞争力的核心能力。

　　跨国公司在华投资的市场营销策略

　　（一）服务策略

　　沃尔玛作为一家大型零售企业始终坚持顾客第一，保证顾客满意。顾客满意与企业利润存在着线性因果关系，而且忠诚顾客与企业利润之间存在正向相互关系。实践表明，对于90%以上的厂商来说，其利润来源10%由一般顾客带来，30%由满意顾客带来，而60%则由忠诚顾客带来。因此，企业要带给顾客最大的满意度，然后去赢得顾客。
 
　　（二）成本领先战略

　　贯彻节约开支的经营理念。沃尔玛的经营理念蕴含于其“天天平价，始终如一”的经营策略中。沃尔玛在零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支，为沃尔玛确立并成功实施成本领先战略提供了先决条件，它使沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。将物流循环链条作为战略实施载体。物流成本控制水平是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品库存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。将高科技信息处理系统作为战略实施基本保障。在先进的高科技信息处理系统的支持下，各店铺、配送中心、供应商和运输车队利用空中信息轨道及时联络，使快速移动的物流循环链条上的各个点实现了低成本衔接。沃尔玛的分销成本因此降至销售额的3%以下，流通费用比竞争对手降低60%以上：另外，资金周转速度也得到大幅度提高。与供应商建立战略伙伴关系。企业如果能够打破供应链伙伴之间传统的交易关系，积极寻求与供应商、分销商、顾客等供应链外部参与者的合作或联盟，就可以实现对顾客需求的快速反应和供应链总利润的最大化。

　　（三）价格策略

　　沃尔玛超级市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000平方尺，经营的商品品种齐全，又称“家庭一次购物”。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。商品陈列干净利落，质量无可非议。沃尔玛的顾客包括占美国人口大多数的中产阶级和低收入阶层，顾客对在沃尔玛所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款。

　　（四）捐赠公益策略

　　沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业（如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等）进行捐赠时，却十分慷慨。2011年，沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3.19 亿美元、物资累计超过4.8亿美元。

　　（五）品牌效应策略

　　自有品牌。沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”，推出“质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。沃尔玛主打的3个品牌分别是“Great Value”（中文译为惠宜），主要覆盖食品和非食品；“Mainstays”，主要覆盖家居用品；“Simply Basic”，主要覆盖服装产品。由于省去了许多中间环节，特别是广告推广和超市入场费，并通过规模效益降低销售成本自有品牌售成本，自有品牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。 品牌保护。沃尔玛是一个极其注重品牌保护的企业，2011年7月沃尔玛公司向世界知识产权论坛提交申请，称争议域名OurWalmart.com带有其标志“Walmart”，侵害其权益，要求仲裁回该域名。

　　跨国零售企业发展经验借鉴

　　第一，对于投资东道国的选择上，首先考虑的应该是在人均GDP水平较高或增长较快的市场进行投资，而不是为了避开竞争压力在经济尚不发达的市场进行。此外，要综合考虑到人均GDP、城镇化率和竞争等因素。为此，可以考虑选择处于市场转轨中的新兴国家，因为转轨国家的经济往往具有如下两个特征：经济增长速度很快与人口数量大。第二，在零售业的对外投资扩张过程中，要充分认识到零售业国际投资的渐进性。在进入的前期要通过充分调研，对所在国的政治、经济以及国民的消费能力和消费偏好有较清晰的认识，在取得一定成功经验的基础上进行渐进的投资扩张。第三，由于零售业的跨国投资同时受到东道国的零售业饱和度等方面的影响，在我国零售企业进入某一个国外市场后，对该国国内的市场选择上可以优先采取区域快速集中化的选择方法进行扩张。

　　加快发展我国零售业的对策建议

　　（一）扩大企业规模，提高与跨国零售集团的抗衡能力

　　发达国家的零售业发展比较成熟，一个重要的表现是大企业多，行业集中度高。美国最大的前三家零售企业销售额占整个市场份额的70%以上，我国则主要以中小零售企业为主，零售企业前100强才占整个市场份额的5%多一点。目前，我国提出培育具有国际竞争力的大型流通企业集团战略，使部分企业达到或接近国际同行业先进水平，在我国流通产业产生龙头带动作用，与此同时，还出台一些扶持政策。

　　（二）鼓励零售企业跨国经营，提高企业国际化经营水平

　　经济全球化也就是流通的全球化。我国零售企业的跨国经营已经开始起步，如上海新天地购物中心在日本投资建店，这是目前我国在日本开设的最大规模的零售商店，这一成功探索为我国零售企业的跨国经营提供了宝贵经验，也标志着我国零售企业已经具备了海外经营的实力。加快零售企业的走出去战略，参与国际市场竞争，不仅能够使零售企业做大做强，而且还将发挥窗口作用，带动制造业的跨国经营。

　　（三）加大科技投入，提高零售企业的信息化水平

　　信息化程度对于提高零售企业的经营效益起着关键性作用。近年来，跨国零售集团正在不断加大科技创新的投入，扩大科技在流通中的贡献，通过科技进步与创新来提升商业整体效益，实现商业报酬的规模增长。如美国沃尔玛早在20世纪80年代拥有自己的通讯卫星。为建立一套高效的现代化卫星系统与商务网络，前后共花费约6亿美元，而带来的报酬是巨大的利润。沃尔玛天天平价的真谛在于它从不忽视科技的力量。

　　（四）整合供应链系统，实现制造商和分销商的战略联盟

　　在国际上供应链已经成为整个流通价值链的关键，无论对供应商还是零售商来说都有很大的影响。任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有相互之间优势互补，才能共同增强竞争实力。因此，在优化供应链管理中应做到以下三点：树立大流通的思想；建立企业战略联盟；建立工商企业间的平等关系。

　　（五）加强立法和宏观调控，加速我国零售企业的成长

　　从近年来的情况看，外资大店已经在超常规的膨胀，这种趋势的蔓延将使内资企业遭受灭顶之灾。完善法律法规，加强宏观调控，既能够有序开放，又能够规范外资行为。通过商业立法来延缓外资连锁巨头过快的扩张速度，给予内资企业尽可能大的成长空间，显得十分必要。

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