内容摘要：中国零售企业过度依赖通道费的赢利模式亟须转型，在转型过程中，零售企业不应仅局限于企业内部资源，而应从社会网络视角占据社会网络中的结构洞位置，充分发挥信息优势和控制优势，通过价值整合活动，走进供应商价值链，介入顾客的生活方式，强化零售企业与相关方的联系强度，提升零售企业的网络中心性，并优化企业内部价值链，协调各部门的业务活动，为与相关方建立强联系提供管理保障，最终促使企业成为价值链的核心企业，确立企业独特的竞争优势。

    关键词：零售企业/竞争优势/社会网络/供应链

    零售业是最古老的行业之一，也是一个国家最重要的行业之一。得益于市场经济体制的建立和完善，在过去的20多年，中国零售企业在连锁规模及业态多样化上均实现了快速发展，国内零售行业基本形成了外商全国范围优化布局、本土零售商地方割据称雄的竞争格局，传统零售企业基本遵循了战略上积极开店扩张、经营上收取厂商“通道费”的发展模式。“通道费”的理论探讨由来已久，但至今为止对通道费作用的认识仍存在争论。支持者认为，通道费可有效利用零售商的货架资源，平衡供应商与零售商的风险，进而提高市场产出的效率；[1-2]而反对者则认为，通道费增加零售商的市场势力，损害中小供应商及消费者的利益，是违反竞争的行为。[3-4]我国零售行业的实践表明，过度依靠“通道费”的经营模式导致越演越烈的零供冲突，且使零售商的商品经营职能不断弱化，因而导致国内业界、学术界对“通道费”模式的批评愈发增多，有学者指出这是一种“投机取巧、以逸待劳的非价值链盈利模式”。[5]随着政府部门对零售企业收取通道费的行为进行严格管制，零售行业经营成本不断上升，加之“电子商务通过低廉的价格、便捷的支付、上门送货等周到服务迅速抢占传统零售市场份额”，[6]中国本土零售企业长期依赖的粗放式扩张和非价值链赢利模式遭受严峻的挑战。在此背景下，经营模式的转型与创新成为中国零售企业的必然选择，其核心则在于重新定义和塑造新的市场环境中零售企业的竞争优势。

　　国内外学术界从企业资源、能力、业务流程、商业模式等不同角度探索了零售企业竞争优势的来源。例如，利维和韦茨（Levy & Weitz）[7]强调顾客忠诚、商铺选址、与供应商关系、信息管理与分销系统、低成本经营五个要素。李飞和汪旭晖[8]认为零售企业的竞争优势源自流程，并以沃尔玛为例，指出其“天天低价”的竞争优势源于低成本采购—低成本配送—低价格销售的业务流程，流程保障包括“两系统、两关系”的企业资源。索库、辛格和布里奇斯（Sorescu、Singh & Bridges）[9]提出，零售企业不应仅仅局限于卖什么，更应重视如何卖，即竞争优势源自于零售企业的商业模式。但已有研究聚焦于零售企业自身的资源禀赋、能力体系或运营流程中的关键要素，仅将零售企业视为独立的个体，而忽视了零售企业所处的“社会网络”，从社会网络视角探讨网络位置以及联系强度对零售企业经营发展影响的研究较为缺乏。基于此，本文从社会网络视角探讨零售企业的竞争优势构建问题，以武汉Z超市为案例研究对象，分析该企业的转型过程，探讨Z超市如何基于结构洞位置带来的信息优势与控制优势，通过价值整合活动来重新定义与上下游“网络联系”的性质，在不断深化与上下游企业联系的基础上，通过提高“联系强度”来提升自身的网络中心性，从而获取竞争优势。

　　理论层面，本文提出网络参与者能够基于自身的价值活动改变网络联系的性质与强度，通过和其他参与者建立强联系来提升其网络中心性，从而获取竞争优势。这一命题深化了对网络结构、参与者行为与绩效之间关系的认识，并把结构洞、联系强度、网络中心性和竞争优势等分散的概念纳入到一体化的理论框架中。本文提出的传统零售企业转型策略模型对国内传统零售企业的转型与创新实践有一定的参考和借鉴意义。

　　二、文献综述

　　（一）竞争优势理论

　　战略管理的核心是取得并保持企业的竞争优势，[10]近30年来，在战略管理与企业竞争优势的关系方面，形成了资源基础论、企业能力论以及企业动态能力论等理论。[11-13]这些理论均将企业作为一个自主的和单独行动的元素进行分析，认为企业的竞争优势主要来源于企业内部的资源和能力，而未考虑企业外部的环境及社会网络问题。

　　波特的竞争优势理论则被许多战略研究者视为竞争优势外部论的代表，即竞争优势来源于外部环境（市场结构）。[10-14]波特[15]指出“竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源”，价值链之间的差异表现在价值活动之间的关系、公司内部各单位之间的关系以及公司和供应商、消费者之间关系的差异，这种差异有两种基本形式——成本差异和价值差异。

　　（二）社会网络与竞争优势

　　社会网络是由个体间社会关系构成的相对稳定的系统，能够给网络成员带来社会资本以及信息渠道。[16]社会网络理论认为，节点之间错综复杂的关系构成了庞大的社会网络，各节点的连接会生成代表企业获利机会的“网络资源”，这些资源将直接影响企业的战略行为；处于社会网络中的企业可以通过与其他企业的资源集聚、互补、合作以及协调适应行为获利。[17]

　　社会网络可分为两个维度：一是结构性的；二是联系性的。结构维度包括结构密度、结构洞、网络桥、网络中心性和网络范围等指标；联系性维度包括交流频次、情感亲密程度以及联系强度等。现有研究表明，好的网络结构是获得经济利益的基础，[18-22]网络中每个企业所处的位置不同，占据良好网络位置的企业将更具优势地位。[19-22]而关于网络的强弱联系对企业绩效的影响同样存在较多经典论述，但学术界对企业间究竟形成何种强度的联系更为有利的问题并未达成共识，仍存在较大的争论。[22]本研究讨论的是企业外部的社会网络，即零售企业的自我中心网络，将主要从三个方面来描述企业自我中心网络的结构和联系：结构洞、网络中心性以及联系强度。

　　1.结构洞与竞争优势

　　结构洞是指社会网络中某个或某些个体和有些个体发生直接联系，但与有些个体不发生直接联系或联系间断的现象，从网络整体看好像是在网络结构中出现了洞穴。[23]博特（Burt）[23]指出，占据结构洞位置会带来竞争优势，这种优势有两种类型：信息优势和控制优势。他进一步指出，如果一个产品网络中供应商和消费者很多但没有组织起来，那么该网络就有大量的结构洞；生产者如果拥有一个结构洞众多的网络，就能够在与供应商、消费者的谈判中占据优势，因此就能够比别人获得更高的投资回报率。罗宾和尼古拉斯（Robin & Nicolas）[24]的研究支持了博特的思想，他们指出，当网络中的知识较为稀缺时，占据或跨越结构洞能促进企业成长。西蒙（Simon）[25]进一步区分了结构洞影响企业绩效的不同机制，包括自治、竞争、信息经纪（Information Brokering）、机会识别和创新。其中，创新能促进企业间异质性知识的相互渗透和相互传递，在网络结构和网络联系对企业绩效的影响中发挥关键性的中介作用。

　　2.网络中心性与竞争优势

　　网络中心性体现的是与网络成员自身直接联系的特性，它是衡量节点在网络中重要程度的变量，反映节点充当网络中心枢纽的程度[23]和对资源获取与控制的程度。[26]很多研究证实了网络中心性与竞争优势和企业绩效之间的关系。拜特贾盖尔（Batjargal）[27]基于中俄软件企业的研究发现，网络中心性对企业竞争优势存在显著影响，且这种影响随着企业动态能力的发展而变化。董保宝[28-29]的研究也表明，企业动态能力在网络中心性与企业竞争优势之间起部分中介作用，高科技新创企业的网络中心性可通过战略隔绝机制间接影响企业竞争优势。此外，钱锡红、徐万里、杨永福，[30]谢洪明、冯建新、程聪，[31]张煊、王国顺、毕小萍[32]的研究也都证明，企业的网络中心性对技术创新及创新绩效有显著的正向影响。

　　3.联系强度与竞争优势

　　格兰诺维特（Granovetter）[33]最早将联系强度的概念引入社会网络研究，用于分析关系连接。他将联系分为两种类型：强联系，即关系亲密、经常联络的社会联系；弱联系，即关系较为亲密或间接联络的社会联系。学术界对联系强度与绩效之间关系存在不同认识。一些学者更强调“强联系”的优势，科尔曼（Coleman）[34]指出，从信任角度看，强联系关系网络中所建立的企业之间的信任、信誉、社会规范等有利于社会控制和企业间的相互合作。格兰诺维特[33]、博特[23]等学者则认为，强联系的网络成员由于彼此很了解，知识结构、经验、技能、背景等较为相似，同质性较高，难以带来更多新的资源与信息，而弱联系的企业往往能增加一些非冗余的资源和信息，因而非经常互动、低亲密度的弱联系可能成为获取网络资源的重要渠道。伍兹（Uzzi）[17]也从成本角度指出，少量的成本即可建立和维持弱联系，强联系则需要更高的维持和转换成本，而高额的成本不利于企业创新。

　　综上所述，在企业自我中心的社会网络中，企业需要且倾向于与网络中的其他节点建立强联系。强联系意味着更好的信任关系，这种信任关系决定了合作与交易的意愿，构成了持续合作与重复交易的基础。强联系同时意味着更充分的知识、信息和资源的共享与交换，这对于企业获取隐性知识、关键信息和稀缺资源至关重要，对于企业建立丰厚的社会资本、取得良好的经济绩效至关重要，同时也有利于企业的创新。至于格兰诺维特[33]等人提出的弱联系更有利于知识转移，本文的观点是，在弱联系条件下，其他参与者没有充分的意愿与之共享知识、资源或信息，尤其在中国文化背景下，强联系所代表的信任与信用往往对获取网络资源起着决定性的作用。实践也表明，多数中国企业致力于深化和加强与利益相关者的联系，谋求更大范围内的合作，进行开放式协同创新。

　　因此，当产品供应商和消费者之间的联系不紧密甚至没有联系时，联结二者的零售企业就占据了社会网络中的结构洞位置，具有了先天的信息优势和控制优势。正如“结构嵌入性”观点所指出的，网络中不同节点由于位置不同而产生信息优势差异，具有结构优势的节点能够获得更多的信息和资源控制优势。[23]社会网络的结构洞位置能够为企业带来绩效，主要通过更快速地接触资源、更快速地传播有利或不利信息以及对交易参与者质量相关信息的掌握。[17]但是，现实中的问题是，零售企业基本占据着社会网络中的结构洞位置，当面对拥有同样网络位置或网络特征几乎相同而企业绩效有重大差异的零售企业时，结构嵌入性的观点就无法提供有说服力的解释。因此，企业绩效的差异除了与所处网络结构有关以外，还与企业行为息息相关。网络位置仅仅是一种潜在的资源，是机会的代理。这种机会能否为企业所利用，资源能否转化为资本，将取决于企业行为方式的差异与能力的差异。[35]

　　三、研究方法和数据来源、数据分析

　　（一）研究方法的选取

　　艾森哈特（Einsenhardt）[36]认为，在研究的初始阶段，对所研究的问题知之甚少或者试图从一个全新角度切入时，案例研究是非常有用的，案例研究强调现象所处的现实情境并能够对其进行充分描述，最适合“是什么”以及“怎么做”问题的探究，[37]因此本文选择单案例探索性研究方法。

　　（二）研究对象的选取

　　参照“理论抽样”的准则，[38]兼顾案例的典型性与数据收集的便利性，本文选取武汉Z超市作为案例研究对象，主要原因在于这一样本的代表性和典型性。武汉Z超市是2013年获得中国连锁经营协会“零售创新大奖”的唯一我国本土超市企业，可以作为超市转型的代表性企业；武汉Z超市从2007年开始进行企业转型，经过五年发展目前已成为湖北省网点最多、便民服务最全的大型连锁企业，2013年在全行业发展困难的情况下，主营业务收入、利润及综合毛利率仍保持了稳定增长。选取武汉Z超市符合方便抽样原则，由于笔者和武汉Z超市建立了长期友好的合作关系，能够较为方便地获得全面、完整的一手数据。

　　（三）数据收集和处理方法

　　本文采用企业调研深度访谈和内外部资料相结合的资料收集方法，通过多样化的数据来源对研究数据进行相互补充和交叉验证。[39]

　　一是访谈调研。笔者与所在的研究小组前往武汉Z超市总部进行为期4天的实地调研与访谈，分别访谈包括Z超市董事长、超市品类部经理、采购部经理、营运部门经理、人力资源部门经理等共计9人，就Z超市总体战略、转型背景、转型思路以及各部门如何具体运作进行了深度沟通，累计访谈时间15小时，所有访谈都有录音。同时，笔者现场观察了4家Z超市门店（其中有3家社区超市、l家便利店），在现场观察中拍摄、收集了50余张照片，这些资料进一步补充了访谈内容，加深了我们对Z超市经营模式及门店运营模式的理解。

　　二是档案记录。主要是Z超市内部发行的刊物、宣传资料、企业资料、高层管理者的讲话稿、中层管理人员的报告材料以及调研过程中获得的Z超市内部文字资料。

　　三是公开材料。通过中国期刊全文数据库、重要报纸全文数据库、行业统计报告、行业协会刊物等搜索与Z超市相关的文献；通过Z集团公开年报、Z集团官网、百度搜索等收集相关资料。

　　（四）数据编码与分析

　　通过调研访谈和资料收集，我们得到了定性和定量两类数据。根据本文研究主题，基于访谈录音整理、现场文字记录以及Z超市提供的企业内部文件，我们由一位商业经济学教授、一位商业经济学博士和一位管理学博士分别独立地对定性数据逐字逐句地进行编码，每一轮编码后，彼此深入比对和讨论，并持续地与现有文献进行对照，最终形成了综合的编码结果。

　　四、案例描述

　　Z超市成立于2001年3月，是中国上市公司Z集团的全资子公司，也是湖北省网点最多的大型连锁企业。在2006年以前，Z超市在整个商品流通体系中扮演着“通道”或“商品陈列”的角色，企业内部的经营管理意识较为薄弱。从赢利模式上看，主要通过拼资源、拼价格等方式赚取“前台利润+后台利润”，并以通道费为主。企业成长模式较为粗放，核心能力未得到很好的培育。Z超市从2007年起进行全面转型，到2012年开始初见成效，此后，公司逐渐走上集约化和可持续发展的道路，获得了独特的竞争优势和卓越的绩效。首先，从财务指标上看，2012年Z超市的综合毛利率水平达到18.19%，远远超过同期超市行业平均毛利率12.4%的水平；2013年公司主营业务收入达28.45亿元，上半年综合毛利率22.47%，净利润率4.59%。①这些财务数据位于国内超市企业经营指标前列。其次，从超市运营的关键指标分析，Z超市的平效为15 651元/平方米/年，高于超市行业平均水平9 631元/平方米/年。从市场表现看，Z超市是湖北地区超市行业的龙头企业，便民超市网点达698家，经营覆盖率和市场占有率超过沃尔玛、家乐福等外资零售企业，位于地区前列。

　　五、案例分析

　　（一）实行买手制，重拾商业“经营”职能，占据结构洞位置

　　“买手”是百货零售企业的专业采购人员，买手的经营活动是零售企业开展营销活动的基础。2007年，考虑到国家政策对“通道费”收取的限制以及舆论对“通道费”的质疑，Z超市转变原有的经营思路，重回“通过经营商品获得利润，而非后台费”的赢利模式。在买手制模式下，不同品类商品由不同买手直接负责，在全国各地进行商品采购，上游直接面向多个供应商进行直采，下游面向消费者进行销售。

　　在原有通道费的模式中，厂商直接与消费者进行接触，零售商仅仅提供交易的平台和通道，零售企业与厂商、消费者之间的联系都不紧密。实施买手制后，Z超市以中间商的角色实施“买进卖出”的商业经营模式。在这种情况下，供应商与消费者不再直接接触和联系，他们分别与零售商进行接洽。供应商与消费者之间出现了联系的“空隙”，而Z超市则恰恰占据了这个结构洞的有利位置。凭借连接上下游的网络位置优势，Z超市成为商流、物流、资金流和信息流的汇集中心，有利于及时获取和利用供应商的供货信息与消费者的需求信息，并基于信息优势，组织、协调上游供应商的生产活动和下游消费者的消费活动，从而实现对上下游的控制利益。

　　但仅仅采用买手制并不能保证零售企业获得持续竞争优势。当其他零售企业也实施买手制时，它们同样能占据社会网络中的结构洞位置，享有信息优势和控制优势。正如前文所述，结构洞位置只是机会的代理，不能完全解释企业之间的绩效差异。在获取有利的网络位置后，企业必须依靠自身的价值活动赋予网络联系以新的内涵，改变联系的性质和强度，从而提高自身的网络中心性，巩固自身在价值网络中的地位。

　　（二）走进供应商价值链，与供应商建立强联系，提升网络中心性

　　企业之间的关系首先表现为供应链的纵向联系，即企业内部价值链如何与供应商和客户相联系。[40]Z超市通过如下价值链活动建立起与供应商之间的强联系：

　　1.承接供应商部分营销职能，降低供应商营销成本，并以此获得供应商让利

　　Z超市与直销厂商谈判，承诺直采，通过自有营销团队来承接供应商的部分营销职能，从而降低供应商营销成本，提升自身毛利空间。以低温奶为例，此前的运营模式是厂家负责送货、门店销售及处理不良库存，厂家需要建立庞大的营销团队维持其在门店终端的营销活动，门店完全不参与营销过程，仅提供产品“陈列柜”，获得10～11个点的通道费。针对这类厂商，Z超市尝试对商品进行直采，绕开经销商，由超市承担起货、配送、销售和损耗。Z超市通过技能培训提升员工素质，逐步建立自身的营销队伍，依赖他们提高销量、开拓市场。在实施直采后，低温奶供应商给予Z超市35个点的毛利空间，除去超市的经营成本及损耗，Z超市最终获得至少20%的净利润。

　　2.与大品牌建立战略同盟，密切合作，促成双赢

　　对于原本通过经销商、代理商采购的大品牌，Z超市积极与厂商谈判，建立战略联盟，并直接成为品牌的地区经销商。以饮料产品为例，Z超市与百事可乐、可口可乐、统一等大企业签订战略合作协议，由厂商直营转变为超市直采，Z超市满足供应商对商品陈列、产品分销等方面的要求，取消通道费，代之以有条件返利（根据商品最终销售量获得厂商不同程度的返利）。从供应链管理的角度看，这实质是通过供应链契约协调供应链参与者的行为。[41]
　　
　　3.加强与二线品牌的战略合作，帮助中小供应商成长

　　在品牌垄断或寡头垄断行业中，众多中小品牌难以与大品牌竞争，大企业完整的分销体系及其纵向价格控制使得零售企业也难以获利。于是，Z超市选择一些口碑好但市场影响力稍弱的二线品牌，与之进行战略结盟、密切合作，利用自身资源帮助中小品牌成长，与大企业竞争。例如，Z超市与国产洗化品牌“活力二八”签订直采协议，承诺为之提供优质的陈列资源，并通过“精算盘”等营销活动帮助该品牌提升销量和市场影响力，以此扶持二线品牌的成长，使Z超市与中小供应商实现共赢。
　　
　　Z超市通过走进供应商价值链，为供应商创造价值，重新定义了与供应商之间的关系。这种关系并非简单的供货—分销关系，更不是通道费模式下的零供冲突关系，而是一种“被管理或被组织的市场”关系，上下游形成了一个紧密、和谐的利益共同体，这种利益共同体关系通过战略联盟的方式得以巩固。在这种联盟关系下，Z超市成为上游供应商获得经济绩效、实现成长的重要合作伙伴，从而使供应商对Z超市的依赖与信任不断加深，促进了更多的知识共享、资源交换和协同创新。因此，Z超市在产业价值链（社会网络）中的地位愈发重要，其网络中心性得到提高。
　　
　　（三）走进顾客生活，与消费者建立强联系，提升网络中心性

　　零售企业从事直接针对最终消费者的商品交易活动，任何零售组织的重要经济职能就是为消费者提供显性和隐性的服务。[42]在Z超市粗放式扩张阶段，企业与消费者之间是单纯的产品交易关系。随着买手制的实施，Z超市有了更多与消费者互动的机会，掌握了顾客的身份特征、购买习惯和购物偏好等大量信息，便于企业有意识地走进顾客的生活，为顾客舒适美好生活做贡献。

　　1.走进顾客生活

　　自2005年10月开始，Z超市推出“便民消费进社区，便民服务进家庭”的“双进工程”，不断提升超市配套服务功能，为市民生活提供便利。从最初的公交IC卡代充值，到目前代收水电费、有线电视卡充值、拉卡拉缴费等服务。Z超市不断推出便民服务项目，极大地方便了消费者的生活，同时也创造了更多的与顾客互动的机会。2012年，Z超市便民服务交易额达55.2亿元，创利润1 146.4万元；2013年上半年便民服务交易额35.35亿元，同比增长45%，创利润611万元，便民项目达30项。

　　2.影响顾客生活方式

　　Z超市逐步调整商品结构，加快生鲜商品经营的提档升级，打造社区厨房，提供简便可口的餐食。Z超市调整生鲜产品种类，以精品蔬果为主导，推出小包装产品、精品礼篮、水果拼盘等超市自制品；推出早餐、盒饭、净菜、面食等产品，丰富餐食品类；在店内设“即食区”，方便顾客购物与就餐；发力便当市场，同时推出高端便当和订单便当，并配置精美餐具；与政府合作，提供养老配餐服务等。这些举措使Z超市影响到消费者的日常生活，进一步缩短了与顾客的距离，赢得了顾客的信任和依赖。
　　
　　3.转变为代表顾客的采购者和客户顾问

　　自2012年第四季度起，Z超市开始尝试商品预售和团购销售。对于一些市场需求大、品质要求高但损耗大的商品，Z超市提供“预售”服务，并送货上门，由传统的产品推销者转变为顾客的代购者。考虑到消费者对于礼品市场秩序混乱的担忧，Z超市为消费者提供专业、可靠的礼品购物指导，在店内推出端午专刊、夏季专刊、中秋国庆专刊等，并代表顾客向上游供应商采购，根据顾客订货量组织货源，保质保量。Z超市还推出了自制的礼盒礼篮，满足顾客个性化需求。

　　4.精准促销，与顾客双赢

　　从顾客需求出发，Z超市自2013年开始推出“品种精、价格优、贡献度大”的“精算盘”营销活动，每档选取30个左右“英雄商品”，每档促销期为11天，全门店统一行动，充分发挥Z超市点多面广、覆盖率大的优势。“精算盘”营销活动力求选品精准，要求保质保量，各门店行动一致，给顾客实惠的同时创造了巨大的销售收入。
　　
　　通过走进顾客生活，建立信任关系，影响顾客生活方式，Z超市与顾客实现了双赢，加深了与顾客的联系，改变了网络联系的性质——由简单的“商品交易关系”发展为“管理或组织起来的市场关系”。Z超市逐步成为顾客舒适美好生活中不可或缺的一部分，提高了顾客黏度和忠诚度，提升了自身的网络中心性，企业和顾客之间相互依赖，共同获益。

　　（四）优化企业内部价值链，为建立强联系提供管理保障

　　内部价值链的优化是Z超市建立与上下游的强联系、提升自身网络中心度，从而获取竞争优势的基础与保障。Z超市优化内部价值链的实践主要体现在“最优化”与“协调一致”。一方面，Z超市注重价值链各环节的最优化：实行纵深化品类管理以降低成本，提高效率；控制人工成本的同时，加强人员培训，制定有效的薪酬激励措施；加强门店物流保障体系建设等。另一方面，为了确保企业内部各环节的有效沟通与配合，Z超市注重部门间横向的合作、沟通，协调各部门间活动，通过跨部门协作促成科学决策以及战略目标的贯彻落实；同时，通过三级管理体系保证总部战略、门店策略和员工行动的统一性，确保决策的有效执行，保证纵向业务流程的流畅。
　　
　　z超市实施买手制以后，恢复了在产业链上下游之间的中间商角色。在隔断上下游网络联系、占据结构洞的同时，与上下游之间有了更多的信息交换和资源整合的机会，获取了结构洞位置带来的信息优势和控制优势。在此基础上，Z超市进一步走进供应商价值链，与供应商形成利益共同体关系。同时，通过便民服务、生活服务、代表顾客采购、为顾客提供解决方案等举措，成为顾客舒适美好生活中不可或缺的一部分。由此，Z超市与上下游均建立了超越简单市场交易的强联系，彼此信任和信赖，共同获益。Z超市自身的网络中心性不断提高，确立了产业价值链中难以替代的重要地位，获得了持续竞争优势。
　　
　　零售企业处于生产与消费中间的流通环节，由于产品的供应企业数量众多，终端消费者是分散的个体，供应商与消费者之间的关系往往呈现“弱关系”特征，而以中间商角色出现的零售商则先天占据着社会网络中的结构洞位置。Z超市充分意识到了自身在社会网络中所处的有利位置（占据结构洞），并有效利用结构洞位置带来的信息优势和控制优势，在优化企业内部价值链的基础上，通过走进供应商价值链和顾客生活方式，在为供应商成长和消费者舒适美好生活做贡献的过程中，与上下游逐步建立了一种“强联系”。产业链上下游对Z超市的信任和依赖日益加深，零售企业在价值网络的网络中心性不断提高，最终成为整条产业价值链的核心企业。由此，本文提出如下命题：

　　命题1：零售企业能够且应当通过价值活动提高自我中心网络中的联系强度，从而提升网络中心性水平。
　　命题2：结构洞位置带来的信息优势和控制优势是零售企业潜在的资源，零售企业的竞争优势源自于其利用这一资源提升联系强度和网络中心性的能力。

　　目前的社会网络研究更多地倾向于“结构嵌入性”观点，叩认为社会网络的结构决定了网络参与者的行为与结果，而忽略了社会网络中个体的行为方式与能力。基于Z超市的转型实践，本文强调了网络参与者的能动性，提出参与者能够通过自身行为影响联系强度和网络中心性，改变网络结构，进而影响竞争优势与经营绩效。但结构洞位置带来的信息优势和控制优势仅仅是“机会的代理”，是企业可利用的潜在资源，最终能否建立竞争优势则取决于企业利用结构洞位置优势提升联系强度和网络中心性的能力。这有助于加深对网络结构、参与者行为和最终结果关系的认识，同时，把结构洞、联系强度、网络中心性和竞争优势纳入统一的理论框架内，对社会网络研究的深化具有一定的参考价值。结合社会网络理论，波特的竞争优势理论以及Z超市的实践，本文提出传统零售企业转型的策略模型。
　　
　　随着零售业的全面开放以及通道费模式的日渐衰落，在电子商务的猛烈冲击下，我国传统零售企业亟须转型升级，建立难以复制的竞争优势。本文基于社会网络视角，采用探索性案例研究方法，深入分析了武汉Z超市的转型过程，提出“零售企业能够且应当通过价值活动提高自我中心网络中的联系强度，从而提升网络中心性水平”，以及“结构洞位置带来的信息优势和控制优势是零售企业潜在的资源，零售企业的竞争优势源自于其利用这一资源提升联系强度和网络中心性的能力”两个命题，并在Z超市转型实践的基础上，结合社会网络理论和波特的竞争优势理论，提出了中国传统零售企业转型的策略模型。

　　本研究的不足体现在两方面：一是未能进行多案例对比分析。若能比较两个网络位置类似的零售企业在转型过程中的绩效差异，那么研究结论的信效度将进一步增强。二是文中建构的社会网络规模较小，仅囊括了零售企业、供应商和消费者，而未能将竞争对手、政府、行业协会等更多网络成员纳入分析框架内。在未来进一步的研究中，或许可以尝试多案例对比研究，并建立更贴近现实、更复杂的社会网络加以分析，更深入和准确地探索零售企业转型升级过程中竞争优势的构建问题。

　　①Z超市数据来源于2013年调研时的内部数据，行业数据来源于商务部《2013中国零售行业发展报告》。

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