关于地址的想像与实践 一片土地，在一些人眼里显得很简单，但在另一些人眼里就会复杂起来。在古代中国，人们将专业风水先生的话奉为圭臬，争先恐后地把自己的宅邸建在“地脉永富、阴阳平和”的土地上。到后来，商人们发现别人的话并不都是那么准，而且好地皮也总会先被人抢光，于是他们发挥自己的主观能动性，往往将一些金银埋在家中或店铺的地下，一来可以藏富，二来是为了创造他们想像中的金脉。 在中国第一次现代商业的发展过程中，上述充满想像力的做法就被丢弃了。２０世纪初的上海，来了几位想开办大型百货店的澳洲华侨。他们再也不肯相信商业财富的根源竟会在地底下；由于身负众多股东的约束和厚望，他们宁可采取更实际的方法来判断土地的“含金量”： 第一家大百货先施公司的店址选在老上海南京路日升楼的附近，当时这里的市面还较清淡，但地价便宜，吸引他们的还有直达上海北火车站的电车，这会带来大量的外地旅客。第二家永安公司的选址方法已久为人们传诵：当时商界都不清楚南京路上是路南人流大，还是路北人流大，也没有人去关心人流中的特色。永安的总经理郭乐派了两个人站在南京路的两边，从早到晚用取豆的方法计算过往的人流，结果发现路南人流更多，而且南京路以南是富人集居地，他们购物总要先逛路南。１９１８年９月，永安百货开业前，其库房中存有预期为３个月准备的货物，但开业后２０天内，存货的一大半就卖光了。 原则性问题 许多人自然地将永安公司案例中的销售业绩与选址结合在一起，更多的人则喜欢将以下这句话当作店铺经营的“圣言”： ＬＯＣＡＴＩＯＮ，ＬＯＣＡＴＩＯＮＡＮＤ ＬＯＣＡＴＩＯＮ．（店址，店址，还是店址。） 实际上，这句话在商业生活中的最有价值之处，并不在于它成为成功者的箴言，而在于它往往成为失败者的借口——某零售企业的选址人员讲：当一家门店倒闭的时候，直接管理者最常利用的方式是将所有责任先推到“选址”那一边去，然后才肯分析自己的不是之处。对于采取特许加盟的连锁企业而言，这一点尤其重要。 在现有的一部分特许加盟的招商手册中写道：请加盟者（受许方）提供自己门面的位置和环境描述，要求有多么多么详细……其实在加盟者和盟主（特许方）合作的开始，“选址”并不会受到特别的关注——加盟者关心的是赶紧找到靠山，而大多数盟主是为了迅速地跑马圈地。但在出现销售业绩不良的情况后，双方却经常会在店址问题上相互指责：加盟者说盟主没有提供专业而有效的选址指导，而盟主则声称加盟者提供的数据和配合不够全面，甚至有偏差。 撇开中国特许经营发展落后的现实因素不谈，我们应该赶紧击破的是某些人脑子里那种叫做“惟店址论”的幻想。这种幻想所导致的复杂的结果，不仅仅包括它维护了落后者的自尊心，其他危害性只有现下中国的一些业内人士才体会得到。一位房地产商告诉我，在商地紧俏的大城市中，总有零售商们不计成本地去疏通各种关系以抢到一块地皮——在后文中我们将看到商家“选址”的第一步决不是去算计土地，而是思考自身的实力与特点；另外在中小城市中，在复杂的地方关系基础上，零售商们甚至会为争夺“宝地”而大打出手。 优秀的商家总是想着创造点什么，而不是老选择与别人对峙。从这点上看，我们那些埋金子创宝地的祖先尚有可取之处，但这里我们需要一个更为现代的案例： 北京新街口的麦当劳店位于丁字路口的西北角，拐角是公认的好位置，教科书称其：显现度高，人流量大。不过问题正出在人流上：即便非专业人士站在新街口南北大街上，都能感觉到路东的人流要大于路西的人流。为什么？且不论从西直门内大街西来的游客会被动物园和西直门商家圈去不少，只看南北向的：无论是新街口（南北）大街的北口和南口处，人们能觉察的东边的商气总比西边的商气旺，因此大多数人总要在东边溜达。而在新街口北大街，更要命的是这里有一家位于东边的肯德基，它会将北边来的许多潜在客源吸引过去。另外，新街口大街是有名的交通拥挤处，而且这里竟没有一处过街天桥，路东的人要到路西，总要考虑一番，或者等待丁字路口的红灯。 然而，现在这家麦当劳的客流并不逊于肯德基，它怎样办到的？除去麦当劳本有的诱惑力外，它努力做到这一点：如果选址稍有不适，那我们就造出一个好而有名的位置来。当顾客从二环路以北来到新街口大街北口，他们马上会看到在敞口斜面墙上有一个麦当劳的大标牌，方向箭头上写着：麦当劳，骑车…分钟。当顾客已走到北大街中部，他们还会发现临街墙上的指示标志：麦当劳，步行…分钟。这些重复出现的标牌使新街口麦当劳吸引来大量的目光和人流，它们甚至会阻断对手的客流。很多想品尝快餐的人会因此忽略路东的肯德基，确实，这家肯德基的门脸稍往里凹进，在白天的显现度还没有永和豆浆好。 一些人抱怨麦当劳的资金雄厚，能抢占有利位置，但要明白，“抢占”只是最先的一步，而非最重要的一步。当然许多人也能认识到这一点，他们也承认“选址”只是首要的一步，但可惜的是，他们并没有把这一步走好。甚至大专业店国美电器都犯过这样的错误，当他们把自己的门店开在王府井步行街的时候，连运输便利度这种对于大件零售商非常重要的因素都被抛在了一边。 因此，在选址中，需要掌握的最根本的原则是： 选址不是万能的，但没有仔细的选址是万万不能的。 其他的原则都是在此基础之上的。例如“仔细”两个字所代表的小原则还包括“用心”和“用力”。即便是像肯德基这样拥有最先进的信息化选址软件的公司，它的选址员也并不比其他公司轻松多少，部分是因为中国的国情，部分是因为在选址中，确实有些地方需要专业人的细心体察，这不是什么公式和机器能做到的。所以选址员总要开着车（在中国常常要骑着车）在初选的地区绕了一圈又一圈。为沃尔玛选过址的一位人士说：他每次都要在可能建店的地方徘徊很久，使劲想像将来顾客来此处购物的情景。 选址的细节 对商业建筑位置的那种经验不是每个人都有机会学到的。普尔斯玛特中国公司京津发展部（负责选址）的高先生告诉记者，他早先是从事房地产业的，他那时在房址选择方面所形成的经验到今天依然有效。这里蕴涵着关于选址的一大争论：决定选址准确性的关键因素是技术，还是经验？ 跨国公司由于发展的完备性，使其在综合运用技术和经验时并无偏废，但本土企业就不同了。许多人并不在乎上述问题，但实际上它甚至是某些公司内部选址纷争的由来——它有时可导致两种不同的选址方式和选址结果。例如，三九连锁药店的领导者承认，他们在２００１年的跑马圈地中，由于没有更多时间来按国际规则反复论证，因此不排除有凭感觉选址的问题。当然他们不可能凭借纯粹的感觉，这里实际上包含其公司选址员的老经验在内。现在，三九药店的确有诸多的理由这样做，但有专业人士对记者讲：如果在一家股东非常较真的公司中（例如外资企业），三九的做法会被认为是很危险的，他们必须向股东们说明，所谓“凭感觉”式的选址有什么理由，带来的收益究竟会是多大？ 不过，赞同三九做法的声音还是很多：中国零售企业的资金本就不多，哪有那么多钱可以花在选址上？在后进者追赶先进者的征程中，冒险原本就是必要的。何况，中国的公司制度还没完善到那种地步。 对于上述问题的详细论述是烦琐的，我们能够采取的方法就是把“技术”和“经验”同时列为选址成功的因素。它们都将出现在下述具体问题的分析中。 选址的资源所在：选址的主要内容几乎是零售界人人所知的东西，例如商圈的划定和分析，例如人口和人流参数、交通状况参数等。对于业内人士来讲，更重要的是，从哪里能得到作为分析基础的数据和基本面描述？ 据调查，来到中国的跨国公司有超过２／３通过内部人员进行市场调查和分析，如果具体到跨国零售业的选址上，这个比例恐怕更高。但他们和国内企业面临的市场信息源却是相同的，也就是说，市场信息全都在那儿，看谁有心、有本事去拿准了。 ａ．事实上各种市场调研公司依然是基本数据信息的主源，这其中包括各个城市统计局下属的城市调查队。他们对商圈的调查方法很普通，但很有效；城市调查队的有利之处是与统计局的关系，这使他们可以得到本城市的长时段的基本面数据，而且可以具体到区、城乡结合部，甚至街道。当然要获得对于本街区或社区居民状况的细致而生动的描述，可去街道办事处和社区服务中心进行付酬访谈。 中国本土大约有超过５００家市调公司，它们的水平参差不齐。大公司采取的方法是建立市调公司信息库，在长期多次的接触后对它们的特性和调研能力进行区分。不过在介入和控制市调公司调研活动方面，对零售商选址发展人员的经验也有相当的要求。 为保证初期选址的保密性，零售公司往往隐蔽某些委托调研的真实目的——这尤其会发生在与非伙伴关系调研公司的交往中；另一种方法是将调研内容拆成几部分，由不同市调公司完成。 如果要获取城市总体级别以上的宏观市场分析，就必须找那些著名的咨询公司，当然他们的收费会很高。要知道，全球市场调查业的６０％的营业额由２５％个大公司完成。 ｂ．政府各部门也是信息的一大来源，例如城市规划部门。如果对城市的５年或１０年建设规划不熟悉的话，将导致灾难性的后果。 １９９３年，有一家后来闻名全国学术界的万圣书园，开在了北京北城的一条颇有人气的道路边，全场开架自助销售，吸引了大量顾客。但不久，大量施工人员和工程车辆开始从它门前绕来绕去，原来这里将成为北三环的建设工地。据知情人回忆，当时“万圣门前尘土飞扬，车马寥落，书店的业务与交通一块陷于停顿。”更糟糕的是三环通车后，这里的房租猛跳了３格，从每年９万元涨到３６万元。 而北京麦当劳动物园店（路南）在始建时，并没有像它的对手肯德基动物园店（路北）那样面临主干道，而是建在向南第二个街区，诚然，那里有居民可作支持，但在２０００年，这个选址的预见性之一终于体现出来：路南临街的第一个街区因为位于拓路的红线以内而被推土机铲平。现在，这一家麦当劳成了临街店。 一般在中国的大公司都设有与政府打交道的部门或负责人，例如在麦当劳中国公司的各地分公司中，我们偶尔可以发现一个叫做“政府公共关系部”的身影。中小商业公司在获取政府信息时，最便捷的方式是去接触各行业的专家，他们与相应的政府部门总是保持着密切的关系，而且与专家的交流有时会达到以下效果：他们对某些市场信息的分析可能给人一种突破之感。比如，有经验的选址员告诫说，规划专家对于城市商业中心转移等方面的冷静预测要比大部分业内人士的分析准确。 ｃ．许多零售公司的选址员是从房地产业转行过来的，这足以说明零售业与房地产业的密切关系。针对不同消费群体的零售商应该将店址选在有相应租／售价格阶层的房屋集中区，这已是选址界公认的秘技。许多人都不理解家乐福怎么会将两家店都开在北京南城——这里在人们印象中是贫困的地区，在早先的房地产界有“物业不过长安街”之称。但广安大街、京开路、南四环和大量规划危改工程早开启了南城中高档房地产建设的先声——这里是最后一块市区宝地，它原有的大部分居民将被转至四环外（甚至更远）的危改赔付低价楼区居住，而新来的居民阶层从新建物业的价格上就可看出：
从家乐福在台湾和韩国的发展经历来看，它那宽敞舒适的购物环境和稍显格调的日用商品组合已成为中产阶级中意的超市之一，这与上述房价定位相当。
而且更让人惊讶的是，在对购房目的的调查中发现，在北京南城购房者中８５％以上是买房自住，理论上他们将成为稳定的日用品消费群体；另外对房地产商和大零售商都有影响的一项调查结果表明：到南城购房的人有６０％希望居住在大社区内，因为大社区更容易得到政府的关注，进一步得到更完善的市政配套设施。
上述信息于１９９９年就在极为有限的房地产商中间流传，在２００１年达成业界共识。但家乐福迅速地捕捉到了这一趋势，抢在地价上涨之前进入了。
ｄ．如果是连锁零售店，那么有两类人也是选址信息的来源，这就是它的上家（供应商）和下家（顾客）。富有进取心的供应商也在不断地进行市场调研，这包括大的制造商和熟悉当地情况的区域批发商，选址员与他们的信息交流可能会带来一些额外的惊喜——成功的店铺扩张对双方都有利；对本店的老顾客的分析是选新址的重要依据之一，这将在下边提及。
ｅ．“假如你实在不知道该怎样选址，那就学你对手的做法：它到哪儿，你就到哪儿。”这是一些选址人的笑谈，但其中不无道理。它蕴涵的意义是：其实选址的一个信息来源就在竞争对手那里。这里有两层含义：１．挤入别人寻好的商圈，以节省自己的选址费用，并利用“扎堆效应”带来的商气和客流，华南地区的家电专业零售商顺电公司正是凭借此点而闻名于世。由于地价的上涨，这一招经常被人告诫为“慎用”，但还是有人会禁不住高利润的诱惑而冒险前往。因此选择这里的前提是：经过严格计算确实有高预期投资回报率的，或有雄厚资金和先进管理支援能挺住并击败对手的。２．任何对手的选址都没有可能完美的。家乐福总是喜欢前往有极少竞争对手的地区，肯德基的选址细则中有一条是必须预防顾客的主要动线会被后来的竞争者堵住，他们的潜在忧虑并非空穴来风。因此，商家可以跟在对手的近旁选址，但最好要动脑筋找到对手选址上的缺点。
ｆ．ＧＩＳ——地理信息系统。对于中国的选址工作来讲，发挥ＧＩＳ的最高效率还只是一个梦想。在美国，ＧＩＳ可以直接用于选址，例如Ｍａｐｉｎｆｏ的产品就被许多零售店所利用，这样可以大大提高选址开店的效率，以赢得时间。这是因为，在许多国家，社会统计的结果，是直接向社会公布的，无论收费还是不收费，公众的获取渠道都很畅通；大到城市人口数据，中到街区人口职业分布，小到居民家庭电话号码，这些数据甚至可以与ＧＩＳ同时提供给零售商。“但在中国，这些数据的收集实在是太难了。”Ｍａｐｉｎｆｏ在中国的合作伙伴——方正数码的梁先生对记者说，“因此Ｍａｐｉｎｆｏ的系统在这里只能作为一种平台出售给选址者们，由他们自己收集数据后代入平台进行测算，然后得出参考结果。”
据说肯德基就在使用特制的选址软件，将搜集的各种复杂数据参数代入，它能算出许多方面的预期结果，包括投资回报率和投资回收期。然后可以拿此数据与选址员、经营管理者们的实测经验相印证，以作最后决定。
选址的程序问题：“程序”与“操作程序”是一个意思。操作，或者叫执行，是一件枯燥而乏味的事情。如果是进入一个新城市，在选址开始前就要先期收集大量的综合信息；选址开始后，在调查各种商圈的同时，选址员可能要在城市里转来转去，以熟悉交通和商情；在划定几个预选方案后，一部分人要去进行深入访谈，或指导调查公司的调研，一部分人要以各种交通工具检验交通状况、设身处地地想像将来顾客的购物经历及预期问题；接着是论证、计算和争吵；最后要与地主或房主进行艰苦而谨慎的谈判，直至签约。对于参与其间的人们来说，这种操作过程决不仅仅意味着有效运用技术或经验，还要调动他们所有的耐心和洞察力。
需要重视的几点是：
ａ．首要的不是了解土地，而是了解自己。这不仅仅是了解自己的资金和人力资本。
新入零售业的公司，或者是新入某地区／国家的零售公司，他们的选址是非常艰苦的，需要耗费大量的财力、人力与时间；其选址员的重要工作之一就是暗中考察对手企业和相关业态，甚至像业界流传的那样，要挖掘对手垃圾箱中的信息。如果把这种行为定义成“为了更好地击败对手”，那将是天大的错误。由于对本地大多数供应商的不了解，新来者要想在同类产品基础上以价格战开火，是不可能的。这时的了解对手是为了了解自己，是要早在商圈中找准自己的基点，寻找适合自己的房屋或装修，探察适合运货车辆进出的交通，并在吸引对手顾客的同时挖掘更多的潜在顾客。
对于连锁企业，如前所述，尽力分析原有店铺的老顾客是了解自己的必由之路，而且也是对快速选址最有帮助的一条路。“拿着老店商圈的地图，去比一比新的地区，基本上该把新店建哪儿就有底了。”选址员透露的这句话中，其实隐去了许多信息，例如寻找几家业绩最好的老店做样本，综合其人流行动路线特色，收集顾客对店铺交通及环境的心理反应等各种因素，这样才算吸取了它们选址的优点。
“选址，首先是为自己的顾客选，其次是为自己选，最后才是为自己未来所遇到的竞争选。”这条老法则现在还有用。
ｂ．费用控制问题。按惯例，美国企业在做某项投资前会用营业额的５％左右来做前期调研，对于跨国公司来说，这个比例有可能会低一些，因为它们的营业额基数很大。但毫无疑问的是，其调研费用的总量是不断成长的。尽管选址的直接费用在上述预算中只占一部分，可是选址时所需的许多数据和基础分析，也正来源于选址前就持续不断的调研信息积累。
相比之下，许多本土企业在选址方面的投资是捉襟见肘的。公司方往往要求选址员每次都付出全力去找寻“最完美”的店址，但选址员苦恼的是：第一，他们的经费不够；第二，公司方没有足够多的信息积累给他们作支持。因此常见的一种不良现象是“每一次都得几乎从零开始”，能支持这些抱怨的选址员的只有他们的经验了。
自然，在预算控制之下，选址员对外界调研的费用控制是极为严格的。但差错依然难免。“我们的有些市场调查公司，你拿１万元和５０００元向他们买同类调查，出来的结果很可能完全不同。”这些生产商的担心也同样是零售商的担心。因此对于市调公司的收费报价要非常小心，要知道，费用项目的详细程度也是检验一家市调公司服务水平的标准之一，诸如调查问卷印刷费、数据录入费和协调人员费用等都应该出现在收费报价表中——费用控制也是有关于细节的一项技术。
ｃ．关于宏观环境的考察。（参看沃尔玛案例）
ｄ．关于微观环境的考察。（参看沃尔玛案例）
ｅ．关于政府的限制。（参看沃尔玛案例）
ｆ．关于租房签约。对于信息准备充分的公司来说，往往进行选址调查的时间还没有与土地（房屋）拥有者谈判签约的时间长。在谈判过程中，“说服”与“继续调查”同样重要。
并不是看上某个位置就结束了。例如对于租赁房屋的商家来讲，他们必须继续考察该房屋内部的布局结构是否适合自己的经营，是否需要大的改建，这些问题可能会被反映到谈判桌上，以谋求有利价格。
另一个继续调查的内容是：房屋出租方究竟是否是真正的房东？这其中常见的欺诈现象是：房屋的出租方其实是一位并未到期的承租方，如果他将出租合同丢给后来的商家后一走了之，后来者会付出双重代价——他在向真正的房东交纳房租外，还要补偿前一承租者所欠的房租。
继续调查者还得负起修正选址结果的职责和压力，如果发现选址有误或更好的位置，应建议果断放弃。
ｇ．关于选址结束后的剩余信息处理。如果在选址后没有整理和总结所得的数据和其他信息，甚至将它们丢弃，这是最大的浪费。选址所得的信息至少有两种功用：
第一，为本址上所设的店铺的经营活动作参考。选址调查中得出的对当地居民职业和消费习惯的分析，能给店铺经理带来很多实际的帮助；对顾客行走路线的考察可以直接决定今后的促销宣传画和户外广告设在哪个方向上。
第二，为下一次选址作参考。
ｈ．关于选址人。在中国，许多选址员都出身于房地产界，但业内人士相信，随着零售业的发展，将会有更多来自零售本业的人投身到选址中去。不过，各类人才身怀的是不同的专业技能和经验，有的擅长分析顾客心理，有的善于房产谈判，而有的擅长与政府打交道。其中许多人已经接受了一些微妙的传统，例如对欲租用的楼房第一层，很少有人会称其为“底层”，而是改为有积极意义的叫法：“首层”。
基于选址的重要性，许多商业公司的执行老总或副总会直接参与选址过程，但具体工作由专门的选址员或部门来负责。投资越大的业态对选址越重视，也越需要专职部门来承担责任。这些部门的名称多种多样，例如发展部、拓展部和市场部。正像前面所说的，跨国公司大部分更愿意使用内部的市场调查人员，他们也更愿意使用自己的选址员。这种专业部门和内部选址人的优点在于：以保证符合本公司特色的选址方式为目的，保持选址经验的传承性，使选址技术精益求精，保护选址方面的商业秘密不外传。
各种业态选址的不同
在上文中，以及在许多关于选址的讨论中，最大的缺失是没有区分各种业态的差异性。其实在独立零售商和连锁店之间，在１００的便利店和超过１００００的仓储超市之间，在超市与餐饮店之间，其选址的区别是很大的。这种区别不仅仅体现在最后的选址结果上，还体现在选址过程上。
表1只是上述区别的简单反映。
中小独立零售商的选址人和经理人往往是同一人，其素质和认识的差异导致他们的选址要么小心翼翼，要么混乱无章。相比之下，连锁公司的选址成绩要稳定得多。但连锁企业和大型企业并不总是表现良好，由于管理层和专业选址层的分离和地位不平等，也会出现决策者在被某方面利好因素冲昏头脑后，拍板拍出个乏善可陈的选址来。中商赛特在恒基中心，国美电器和风入松书店在王府井，很可能都属于这种情况，他们最后却都不得不黯然离去。
针对不同状况的不同选址
这一点是很好理解的。
例如同样是家乐福，它在韩国城市中的某些选址就距离居民社区比较远，在土地限制之外，这是因为那里居民拥有的机动车辆数目比中国大得多。
而在北京的家乐福店中，情况也不同。建在商务集中区的家乐福国贸店开始时根本没有为自行车准备大量停车处的意思，后来也只是征得城管局的同意将一段人行道用做停车处。而在住宅集中区的家乐福马连道店则接受了“自行车购物”模式的现实，在店址上预留了大片停车处。
当然上述只是一方面的解释，地价的不同也可能是导致选址不同的关键。
选址的意外
在前边提及的那家万圣书园，它最终撤出了北三环的店址，搬到了燕东园成府路的一处低矮平房中，周围的居民是城郊农夫和外地民工，这里的最大好处是房租金极端便宜。万圣这时所希望依靠的顾客似乎只有不远处的北京大学了，但其潜在的购买力有多大呢？事实超出了人们的想像，北大学生和学者们络绎不绝地从东门步行出来购书，吸引他们的是当时少见的自由的自选购书方式和店主刻意追求的文人氛围。随后，万圣淘汰掉了娱乐类书籍，最终成为北京、乃至全国知识界都有名的学术书店。
仙踪林，是来自台湾的餐饮连锁店，它的商品以冷饮为主。在２０００年，仙踪林沈阳店和成都店在业绩对比上出现有趣的现象：在重工业为主、经济不景气、预期购买力低的沈阳，仙踪林的最高客流量超过了成都，而且当时是在冬天……仙踪林的管理者说：“国内各地的消费特点差异极大，消费习惯往往出人意外……”
企业的任何经营活动都可能产生“意外”，选址也是一样。这依然说明，再好的选址也不可能考察到所有方面，而且，成功的“意外”不仅仅是跟选址联系在一起的——它肯定是在经营的哪方面把顾客找准了。
许多人抱怨闪着金光的宝地已经被别人占完了，但也有许多人并不相信这一点。这里可以参考沃尔玛中国公司总裁钟浩威说的一句话：如果顾客对原有商场不满意，就谈不上零售市场的饱和问题。
金地，它得来不易，而且很难保证它明天还是金地。变化总在发生，那么，对于开始选址准备经营的企业来说，哪些东西是非意外的呢？
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