近年来世界零售业新一轮经营创新的高潮正在形成，一些国际零售巨头正不断创新经营方式和业态形式，以回应新的消费需求和新的竞争环境，并试图面向未来建立新的战略优势。

　　零售创新方向拓展为11个要素：商品、服务、价格、沟通、店铺、供应链管理、财务管理、人力资源管理、技术、品牌和战略。

　　近年来世界零售业新一轮经营创新的高潮正在形成，以沃尔玛、亚马逊、特易购、永旺、7-11等企业为代表的国际零售巨头，正不断创新经营方式和业态形式，以回应新的消费需求和新的竞争环境，并试图面向未来建立新的战略优势。

　　笔者通过系统梳理和分析重点零售商的创新落脚点及其趋势，希望能给中国零售业及学术界带来新的思考，并期待能给中国零售商的转型、创新提供新的思路。

　　为什么要创新？

　　零售商都明白为了发展和竞争，必须开展创新；并且，零售商都在寻找创新方向——经由对零售关键要素的创新，可以使零售企业获得市场上更强的盈利能力、发展能力和对抗能力。但是，我们认为要回答“为什么开展创新”这个问题，最重要的是要考虑消费者以及相关市场环境的变化因素。

　　首先，消费者改变了零售底层需求。结合荷兰外交部下属“发展中国家商品进口贸易促进中心”（CBI）零售商相关报告和全球零售商关注的要素分析，我们可以看到有关对零售商影响最严重的一些消费者变化总体趋势：

　　消费者群体中潜在的人口结构变化。例如在欧美同样严重的老龄化趋势，使得零售商不得不开展相应的业态创新和品类创新。如果人口结构变化导致消费力持续下降，则零售商不得不选择到其他地区甚至到海外去开拓新市场。

　　消费者更加关注可持续性。一旦消费者在店铺的商品或广告中发现非公平交易、非环保材料、高污染高能耗等方面因素，就会推迟甚至拒绝购买，甚至发起对零售商的抗议；这迫使欧美零售商不得不与上游紧密合作进行相关方面的改进。

　　在此基础之上，根据其他方面的一些信息，我们还可以看到其他一些驱动零售商创新的趋势，例如消费者希望在日用品购买环节省下更多的时间。

　　相当一部分欧美消费者由于工作紧张而导致休闲时间减少（很多欧美家庭妇女重新投入工作），因此他们希望便利的选址和少而精的品类，这导致很多小型业态的诞生。这一点也会影响他们在店内的行为，例如他们会期待更快捷的支付方式，并且对缺货更加不耐烦，这些因素会导致整个零售支付技术和供货链条的提升，例如采用网络预购支付方式、现场无线支付方式和仓库内的无线射频方式来提高结算和供货效率。

　　上述这些趋势都已经对全球零售商产生巨大影响，尽管有些零售商最近才开始采取相应行动，但各类创新早已开始在每一种业态中蔓延。

　　其次，全球化和数字化改变了竞争格局与营销模式。由于消费者使用媒体和沟通的方式已经与以往完全不同，在多渠道的竞争环境下，这个问题显得更加严重。零售商都担心如果不能跟上这波创新的潮流，就可能被直接竞争对手和各个领域涌现的网络零售商替代。因此，它们的基本动作与网络覆盖率、手机等移动设备的广泛普及有着紧密联系，全球顶级的零售商们都开始在“数字领域”这片蓝海寻求创新。

　　对于绝大多数企业，即使没有开辟网上商店，也都会通过网络来扩展自己的知晓度。目前的一大趋势是，很多企业在进入一个新市场之前，都会选择在目标国市场开设一个网络商店，借此来测试新市场对于企业的观点。目前中国就是一例，美国的梅西百货（Macy’s Department）和最大的连锁会员制仓储量贩店“好市多（Costco）”都有意通过电子商务试水中国市场。

　　再者，顾客数据分析成为主流——大数据时代来临。零售企业在多年的运营后，早已通过会员卡(Loyalty Card)等手段积累了大量的用户数据、信息，从这些信息中，企业可以得到更多的东西。

　　首先是对顾客进行精细化分层，这种分层可以是消费者的年龄段、性别、购买产品类型等，针对每一个小分层采取不同的营销手段与策略；其次，可以通过这些信息对消费者的购买进行预测，甚至提醒顾客购买某种产品；最后，这些信息在企业内部的分享可以有效地帮助企业进行决策，降低成本，提高回报率。

　　重点关注哪些创新？

　　在进入21世纪之后，由于经济环境和市场格局的变迁，全球对于零售行业演变与创新的研究更加关注。但任何对于零售行业的创新研究项目，都必须首先确定创新方向或者说创新的“落脚点”——即向哪些方向、哪些地方开展创新，可以帮助零售商取得发展和竞争的成功。有的研究者将这些“方向”或“落脚点”称为零售成功关键要素。

　　美国巴布森商学院营销系教授德鲁弗·格留沃、迈阿密大学商学院研究教授兰姆·克里斯南教授等人在研究零售演变趋势时，认为创新往往聚集在6个零售成功要素上：店铺、服务、商品、价格、供应链和技术。

　　基于研究者在零售企业工作、咨询、培训和研究的实际经验，并结合企业访谈，笔者将零售创新方向拓展为11个要素：商品、服务、价格、沟通、店铺、供应链管理、财务管理、人力资源管理、技术、品牌和战略。

　　我们要提醒的是，这里增加的5个要素对于新时期的零售商同样非常关键，例如：在沟通创新方面，面向消费者的精准沟通和情感沟通，对于店铺林立的成熟零售市场非常重要，同时借助新媒体和数据库等也可以很轻松地实现；在财务创新方面，家乐福与银行业一同创新开展供应链融资以获得特色商品供应商的紧密支持；在人力资源管理创新方面，沃尔玛通过尝试一些内部创业机会来提升和保留能力卓越的管理者；组织创新是很多零售商忽视的方面，但实际上围绕组织制度、部门、层级和文化的创新，是国际零售商一直在研究和实践的课题；在战略创新方面，尽管企业战略具有长期性，但面对新世纪以来持续变化的市场环境和竞争格局，很多企业都开始对其整体战略进行改进和提升，甚至连沃尔玛都将品牌战略从“Always low price”（总是低价）调整为“Save money, Live better”（更多省钱，更优生活），TESCO则在2011年发布了自己包含7个方面内容的新战略，而很多零售企业甚至直接将“创新”作为企业战略的内容之一。

　　在全球经济中的各行业领域，零售业由于最为贴近消费者个人与家庭的需求，因此对消费趋势最为敏感。也因此，零售业成为创新活动最为频繁的一个行业，甚至被直接称为“动态产业”（Dynamic Industry）。

　　但我们认为，零售企业应系统考虑创新活动的开展，并思考在企业内部各个专业领域开展专业创新，以使得创新价值得到最大体现；同时，在不同企业内部，创新目标与条件也并不相同，因此需要根据具体情况选择相应的创新方向。

　　国际零售商如何创新？

　　店铺是零售商经营的根本，在这方面的创新虽层出不穷，但有章可循。店铺创新实际上是拉动所有零售要素创新的纲领。

　　沃尔玛目前开始在大学校园开设概念性店铺——“小型购物店”。最近其就把店开在了美国亚利桑那州立大学(Arizona State University)，很快还要在佐治亚理工大学(Georgia Institute of Technology)等大学开店。这种小型店铺不用很大，大概只有5000平方英尺（约465平方米）大小即可（佐治亚理工大学的沃尔玛甚至只有2500平方英尺的面积），一般只需配备10余名员工就可以开展工作了：其核心理念在于将沃尔玛的低价方便地传递给学生，毕竟大学学生一般都需要在校外购买日常生活用品，这种方式一来不安全，二来比较浪费时间，因此如果能有一个有一定知名度的零售商能在校园内开设店铺，对学生也是极大的方便。从商品角度来看，这种小型购物店主要出售一些药物、食品杂货和便利型产品，这个和便利店非常类似，可以近似理解为一种便利超市的形式。

　　在商品创新方面，欧洲市场的自有品牌（PB）一直富有传统，并且像玛莎百货这样的自有品牌百货店零售商，甚至能与供应商结成百年合作伙伴关系。不过超市更是自有品牌创新方面的活跃分子。TESCO近年开始强化其女装品类，甚至将该品类的产品推介和品牌传播独立出来，像一个专业的服装品牌一样进行运作。其中最重要的两个品牌是Florence and Fred和Cherokee。Florence and Fred最初是作为办公室白领女装推广的，但后来扩充到了休闲服、晚会服等各个场景服饰；该品牌在捷克、匈牙利等国甚至成为当地的女装领导品牌。

　　至于价格创新，TARGET超市认为“平价”策略要优于纯粹的“低价”策略。平价，就是在消费者看来与商品品质比较匹配、显得公允的一个价格。而这个价格可以给零售商留出一些利润空间，来进行商品设计、原料提升、品牌推广等活动，以提升商品的实际价值和精神价值。

　　这种平价策略已经显示它的威力，因为它使得那些强调低价的零售商被顾客怀疑在品质上打了折扣（事实并非如此）。但改变已经发生，沃尔玛不再强调自己的商品都是低价，而是强调帮顾客省钱的同时，还能提升顾客的生活质量。

　　与以上前台创新相比，国际零售业的后台创新也毫不逊色，其中突出的就是供应链创新：将供应链延伸到顾客家门口。

　　在全球范围内，电子商务类企业都或快或慢地开始享受到“展览室效应(Showroom Effect)”的影响，即消费者在实体店铺中找到自己喜欢的产品，然后再到电子商务网站上下单购买，亚马逊网站就充分地享受到了这一优势。

　　从供应链角度来说，亚马逊网站的一个特征在于其送货业务。在美国，电子商务网站都是和各大物流公司合作的，但是由于人力成本较高，很难做到类似于中国快递行业的第二天送到——即使在购物达到一定限额后。为应对这一问题，亚马逊首先开展了高级业务(Prime)，只要消费者给账户购买一个价值79美元的高级业务(Prime)权限就可以没有最低消费限额，且2日免费送达，不仅如此，当消费者订购Prime业务以后，亚马逊网站上的部分电子书还可以免费借阅。

　　事实上，实体店零售商也在响应这种趋势。去年7-11开始导入流动便利店，利用超小型电动汽车游走于偏远居住区和老年人集中的街区，为消费者提供即食商品和生活必需品。这同样是将货架和库存延伸到了顾客家门口。