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 　零售业正在经历重大的转变，但这只是大势来临前的前奏。超过10亿的互联网用户成为了移动用户，这深刻地影响了零售业的销售模式和消费者的购买方式。尽管销售渠道在大量增加、渠道边界变得模糊，消费者仍然希望无论身在何处，用何种方式购物，都能获得统一的品牌体验。在这个新的零售世界中，消费者比以往任何时候都更强势、更有影响力：他们随时比较商品价格和质量、在线发布评论、帮助塑造新产品和服务。

　　但是，实体零售商依然握有强大的筹码。那些大型零售商通常利用规模来强化自己的采购能力，而在今天，规模也能带来宝贵的顾客行为和购买偏好数据。通过更多掌握潜在顾客的详尽的、实时的信息，以及更多的接触顾客的途径，零售商们可以进行全面改进---从营销创新到全程顾客体验。同时，一系列成熟的零售技术可以帮助精简后台功能和物流系统，降低成本，大幅提高工作效率。这些关键性趋势正在悄悄改变整个行业。

　　到2015年，随着网络在办公室、家庭、移动环境的普及，消费者将成为全天候购物者，大多数的购买都将与网络有关。为了给这个不太久远的未来做准备，传统零售商必须解决四个重要挑战。

　　理智的、强势的消费者

　　今天的消费者比过去拥有更多知识，也更有鉴别能力，并时刻连接在互联网上。通过从网上获取商品信息、对比价格、浏览用户评论、听取社交网络里好友的推荐，他们可以跳过夸张的营销，做出理智的购买决定。如果他们对购买的商品或购物体验不满，他们会在网上迅速发表和扩散负面评价，造成公关噩梦，有些企业甚至可能永远无法从中恢复。但如果你的顾客喜爱你的产品和服务，他们也会很容易地传播溢美之辞。

　　为了有效的竞争，零售商将他们传统的、以职能或品类为中心的工作方法，改变为以客户为中心的视角。他们必须判断顾客看重什么、愿意购买什么，然后跳出固有的方法，为顾客去提供这些商品或服务。消费者普遍想要三件事情中的一个方面：最佳价值、最佳服务或最佳体验。他们可能不会要求一个公司同时提供这三件事，但如果这其中的任何一件事情你都没有做到，他们为何还要在你的店里购物？他们有太多其他选择了。

　　最成功的零售商都会超越低价竞争，找到合适的方法平衡价值、服务和购物体验。最佳零售商能够激发顾客的热情和忠诚，并且愿意传播你的好口碑。由于信息和各种推荐唾手可得，不满意的顾客很容易投向你的竞争对手。当顾客消失后，没有网店的实体零售商的收入将迅速下降。

　　错综复杂的、多渠道的购物和营销

　　销售渠道在几何级增长，为零售商提供了更多机会与消费者互动。随着市场复杂性的增加和消费者期望的日益增高，零售商必须建立一个强大的、有活力的多渠道策略。然而，现在很多零售商的战略都是模糊不清的，建立在对顾客忠诚和顾客黏性的不现实假设基础之上，未能充分认清现实情况。

　　随着消费者越来越习惯在线购物，他们会变得对渠道无意识。购物者不会“选择”某一个渠道购物，而是会在线上、线下的混合渠道完成购物过程，甚至不会意识到渠道的存在。重点是，零售商要为消费者提供无缝购物体验。今天的消费者期望高，对于缺乏渠道整合，很少有耐心或体谅。

　　从长期来看，这些新方法有多少能够成功亦或沦为明日黄花，还需拭目以待。但有一件事是很明确的：那就是零售商必须不断地变革、试验和学习，重新审视和修订自己的定位和能力，以做到与时俱进。在这个瞬息万变的行业里，原地踏步者只能是自寻死路。

　　变化的商业地产需求

　　随着消费者网上购物的增加，传统的实体零售商店开始感受到客流量的减少。与纯粹的网上零售商不同，实体零售商有大量的房产，而恰恰是那些拥有大量大型店铺的零售商最容易受到不断变化的行业冲击。这种情况和过去商店规模即优势的情况是完全不同的。现在，很多实体店仅仅是在略微高于盈亏平衡点的水平维持经营，客流量和销售额很小的流失都能导致商店陷入亏损。

　　这种变化的客流量模式意味着，没有差异化、既不便利也无代表性的超市和购物中心正在面临失去生意的风险，除非它们找到新的吸引顾客的方式。购物中心运营商则必须吸引和保留可以持续带来客流量的“目标”商店。

　　随着这些趋势的发展，传统零售业态的作用逐渐被重新定义，对于商业地产市场和零售业的发展足迹将产生重大影响。前瞻性的公司会分析自己拥有的地产，找出不够理想的场所，退出租约到期的部分房产，评估新业态，探索创造性的解决方案来管理多余的空间并增加平效。在加速抢占有利位置和舍弃不理想位置的争夺中，先行者一定是赢家。

　　随着零售商重新思考门店的角色和房产的作用，购物者可以期待看到大量的试验性的下一代商店在主要街道和购物中心遍地开花。这些商店将提供专业化的产品、新型订单交付方式、新型的服务和所谓的“体验”特点，以帮助产生新的收入来源。关键在于重新定义门店的作用，使它们以财务上可行的方式更好地满足消费者的需求和期望。

　　有些公司已经从根本上重新考虑其门店的目的，开始不再把销售作为其主要目标。例如，英国的Dwell把门店视为“购物者招募工具”，商店经理的奖金不是由销量决定，而是由收集到的顾客email地址的数量决定。另外一些零售商把他们的商店作为学习中心或产品展示厅，消费者可以在这里触摸和感受商品，然后再决定是否购买。随着商店的目的发生变化，零售商需要一些新的指标来衡量其有效性，如获取顾客的成本或顾客的“终身价值”，而不是每平方英尺的销售额或毛利率。

　　不断发展的供应链

　　随着渠道的激增、商品交付模式以及商店角色的演变，大多数零售商需要重新审视自己以往的供应链战略和战术。从传统大宗商品由批发到门店的移动，转向更快、更敏捷地“挑选和包装”的线上模式，需要完全不同的思维方式和供应链配置。与亚马逊这样能提供近5000万件商品的网络零售商竞争，非食品零售商必须大幅提高他们的商品配置，同时避免沉重的货运成本。为此，零售商必须认真考虑哪些商品应该在门店里备货，哪些商品在网上销售，哪些存在仓库，哪些根据订单直接从供应商处供货。虚拟供应链是解决这些问题的部分答案。

　　零售商必须建设可以把商品从制造商仓库直接送给顾客的响应型供应链，而不是拥有和存储他们销售的每一件商品。但这种敏捷性能力通常都需要额外的成本。对于希望以广泛商品选择和差异化的服务来取悦客户的零售商来说，他们必须牢记：消费者愿意支付的溢价是有一定限度的。

　　随着消费者形成新的购买模式、新的门店业态和交付渠道的涌现，以及新技术变得日益成熟，零售商必须不断调整供应链以保持其不落伍，并以最具成本竞争力的方式提供最好的服务。

　　虽然传统零售商的竞争和压力日渐升温，但未来的情形在很大程度上仍然是未知的。唯一可以肯定的是，即将到来的变化将驱动重大的产业转型。为了生存，零售商必须不断改造自己，并发展在消费者洞察、客户关系管理、交付渠道、商店概念开发、绩效管理以及供应链整合等领域强有力的能力。对于这些未知的领域，零售商必须在前进中不断测试、学习并改正。零售商必须认识清楚，未来是属于那些敏捷的、能迅速自我更新并拒绝在竞争中退缩的商家。