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    在包头的家电市场中，尽管有沃尔玛、国美和苏宁等零售业巨鳄，同利家电仍以超过五成的占有率牢牢地引领着市场的发展，在不进行任何资本运作的情况下，年销售额更超过5亿元，这不得不说是一个奇迹。

    同利家电创建于1985年，当时只是当地军工系统的一个“三产”，建立目的是为了解决员工子女的就业问题。由于从一开始同利家电就以家电等需要凭票购买的商品为主营项目，家电也因此成为同利的核心竞争力。

    从1985年到2003年的18年间，同利家电过得比较滋润。然而，2003年至2004年的两年间，以国美、苏宁为首的家电巨鳄进入了包头市场。也就在这两年，包头市场的七家本土家电企业倒了6家——只有同利家电幸免于难。

    截至目前，同利家电共有6家实体店铺，最为神奇的是位于包头市科学路的总店，这家店铺以不到800平方米的面积每年贡献着超过1个亿的销量。

    恰逢同利家电30周年庆，笔者一行人也就来到同利家电一探究竟。

    以诚信打造商业之本

    在同利家电有限公司董事长祁松柏眼中，诚信是一切的根本，更是同利家电在包头市场可以立足的原因之所在。

    事实上，“诚信”二字贯穿于同利家电的方方面面，这其中，抽奖活动就是一个很好的例子。

    在“五一”、“十一”等节日，同利常常会推出“购物满500元即可抽奖”的活动，一等奖分别是51根、101根金条，企业将号码印在发票上，进行抽奖。一般来说，不少企业会在抽奖箱中“做手脚”，通过少放一些号码等手段，降低一等奖的获奖比例。

    对此，同利家电首先引进了中国福利彩票官方使用的抽奖设备，对于所有抽中一等奖的消费者，同利家电不仅在所有门店、网上商城予以公布，更会通过电话联系消费者领奖。

    “为了避免少数中奖顾客忘记领奖，我们还会打电话通知。起初，不少顾客把我们当成骗子大骂一顿”，同利家电有限公司总经理祁莹表示，“但是，我们为了他们能领到奖，甚至会派出员工到其家中向他核实中奖信息，最后也就把奖励都发给他们了。”

    同利家电将领奖期限设为两个月，有一次一个顾客错过了兑奖期限，但是拿着凭证来同利“碰碰运气”，在核实了其中奖信息后，同利依然把奖励发给了他。

    按照祁松柏的观点，诚信本来就是商业之本，是老祖宗留下的东西。如果说在当今社会中这也算是创新的话，那么真正打败零售业的绝非别人，而正是零售人自己。

    做供应商的忠实战友

    在中国，部分区域性大型零售商一直都在以优势地位常常延长账期以占用供应商的资金流；对一线销售员不闻不问，只将其视为盈利的工具。而对于消费者，更是将之视为收入的来源——买前是“上帝（God）”，买后就成了“狗（Dog）”。对此，同利电器有着自己独特的经验，那就是做供应商的忠实战友，做员工的贴心朋友以及消费者好伙伴。

    在现如今的市场环境中，供应商通常处于十分尴尬的地位，缺乏消费者认知的他们必须要看大型零售商的“脸子”过日子，不然很难将自己的商品进行有效的铺货。对他们来说，最可怕的也就是遥遥无期的结款。

    “在我们同利，我们有三种结款方式”，祁松柏表示，“其一是先款后货，这个占三成；其二是先结算一定额度，并在账期内完成剩余部分，这也占三成左右；最重要的一种占据四成的是在每月10号前，我们一定会全款付清。”

    甚至，对于一些暂时缺乏资金流，或者是需要完成季度、年度业绩的企业，同利家电甚至会提前给他们结算，帮助他们来完成自己的业绩。按照祁莹的说法，同利从来不指责厂家，所以厂家也更愿意和同利做生意，更愿意把最好的商品、最新的型号给同利，甚至更愿意以低于标准的价格将商品卖给同利家电。

    “到今天，同利占了包头市场50%至60%的市场份额，但我们从不欠任何一个厂家一分钱，尤其是小供应商”，祁松柏说，“所以，很多供应商会说，到了同利就像到了家一样。”

    事实上，这四成的“10号前结算”的通常都是小型供货商，而“10号”更是结算的最晚期限，“一般来说，5号左右就可以结算完毕了，我们十分了解小型供货商的资金情况，不随意占用他们的资金也为同利赢得了供应商的好评。”祁莹说道。

    因此，同利家电以诚信、贴心的方式就让供应商们站到了自己一边，成了自己最忠实的战友。

    对于消费者，同利家电也是同样用心负责。以家电为例，如今，家电一些相关技术日新月异，遥控器功能越来越多，很多消费者不会使用新买的电视、空调。为此，同利家电甚至专门建立了一个团队来帮助消费者解决这个问题。

    “在我们的服务团队中，有一部分人的工作就是‘玩’家电”，祁松柏说，“我要求，他们必须做到每种家电都能‘玩得很溜’，这样只要顾客需要，我们就派他们去顾客家中服务，直到教会顾客为止，而且顾客不用掏一分钱，这都是我们该提供的。”

    因此，不少消费者在想到买家电时通常会说，“先去同利家电看看吧”。当他们来到同利后，在一流的商品质量、出色的促销员以及超过所有竞争对手的服务保障下，很多人就直接在店里买下了商品，甚至都没有从网上进行比较，这从本质上形成了一个实体店内的营销闭环。

    核心竞争力是“服务为王”

    在传统实体店式微的年代，所有零售企业都在大谈“转型”，可是祁松柏却说，“与其转型，倒不如做好、发挥好自己的看家本领。”

    同利家电的经营理念十分古朴，一切的核心都是为顾客提供服务——无论是实体店还是网络。为此，同利家电除了深耕“服务为王”的核心竞争力外，还建立起自己的物流仓储体系。

    传统实体店最出色的就是购买后的服务，因此一个出色的服务体验对于传统实体店来说可谓是抵抗电商的利器。

    “在我们同利家电，我们总共养着一支70人团队”，祁松柏介绍道，“在我眼中，他们不是用来赚钱的，同利是‘以销售养售后，以售后护航销售’。”首先，同利家电实施免费的送装一体服务，顾客购买后与企业约定送货时间，服务人员就会将家电送到消费者家中，并免费安装。这一切看起来非常简单，但正是这种简单却为同利家电赢得了消费者的心。

    在服务方面，同利家电还创新性地提出了“空调免费服务月”，也就是每年3月15日到4月15日，所有曾在同利购买过空调的客户都可以预约同利家电的服务人员，由他们上门为空调提供清洗、除菌和检测，而且还是免费的。这些服务其实都需要成本，但是同利家电都用自己的腰包来为消费者支付，“我的服务团队不是为了赚钱，事实上每年都在赔钱”，祁松柏说，“这说明我们为消费者提供了优质服务，而且获得了消费者的认可，他们也更愿意来同利购物，这是同利三十年积累下来的经验。”

    此外，对于零售企业来说，高效的物流体系、仓储体系将更是一大核心竞争力。

    在包头的两条国道中间，同利家电打造了自己的物流配送中心，尽管只有不到2万平方米，但是对于服务包头市场来说已经绰绰有余，甚至京东、苏宁等同业竞争对手也希望能够租用同利的物流和仓储。

    由于物流中心距离市区并不远，每个月同利家电还会发起一场厂家直销活动。消费者来到同利家电在市区内的门店，门店派车将消费者送到物流配送中心。消费者可以在那里以低于门店的价格进行购买，并由同利按照时间将商品配送到位。

    “品牌商一般会抱团参与我们这个活动，比如这个月就是几个一线品牌，他们以更低的价格提供不同种类的家电供顾客选购，效果非常好。”祁莹介绍道。

    因此，同利家电除了将物流仓储中心作为一个服务中心、成本中心以外，更将之发展为收入中心，这也算是在物流供应链方面的一种创新。另外，据祁松柏介绍，同利家电每年的租金和物流成本不到1400万元，而竞争对手们至少都在4000万元以上，这样也有效地支撑起了同利家电的低价策略。（王子威）