引言

　　2012年8月，红星美凯龙旗下电子商务平台“红美商城”上线公测，主推B2C以及O2O电子商务业务;2013年2月19日，原“苏宁电器股份有限公司”宣布正式将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”（以下简称“苏宁云商”），标志着苏宁酝酿许久的企业转型计划迈出了坚实的第一步;2013年12月，万达集团旗下O2O电子商务平台“万汇网”正式上线，筹备已久的万达电商战略正式露出雏形。这些企业的动作都显示着传统线下企业对互联网经济时代“云商”概念的关注，其中O2O模式作为打通线下与线上产业链的重要电商形态，受到各家企业的一致重视。 
　　事实上，云商是包括电商、店商以及零售服务商在内的综合化创新零售业态，苏宁更名、红星美凯龙建立红美商城以及万汇网的出现都反映了信息化时代背景下电子商务的崛起，新消费经济时代的零售行业多极化发展趋势与渠道创新不断倒逼企业变革业务模式。苏宁是传统家电零售业的龙头，面对云经济和电子商务模式的冲击，其企业转型具有一定的代表性;红美商城将家具零售的B2C模式以及O2O团购模式进行了整合;万汇网试图进行专业化的O2O电子商务业务而吸取分散化的线下消费力量，其折射出的零售行业创新转型值得进行深入探讨。 

　　零售企业应用O2O电子商务的主要模式

　　不同于B2C、C2C、B2B等电子商务业态，O2O电子商务要求企业兼备线上商城与线下实体店铺，这就使得O2O电子商务模式的受众企业数量较为局限。以苏宁为例，云商平台的建立将苏宁分为三个部分，分别是平台本身、合作商以及消费终端，如图1所示。依靠其强大的线下店铺资源，苏宁云商突破了传统的实体产品销售概念，引入内容和服务类产品，线上和线下相结合。2013年6月，苏宁宣布线上、线下同价，正式标志着O2O模式的全面运行，逐步形成与淘宝C2C、京东B2C三足鼎立的发展态势。实体店铺与电商相结合的O2O推介方式使得消费者购物体验也得到同步提升。

　　事实上，早在苏宁开展O2O电子商务业务之前，红星美凯龙旗下电商平台红美商城就已经在家居零售O2O业务方面展开了探索，试图通过拓展零售渠道和线上线下同价策略来对竞争激烈的家居零售市场作出反应，其O2O模式独立于建材B2C平台之外，主推家纺和小商品等闪购或团购业务，为此，其线上平台专门设立了“商城”、“闪购”与“团购”三个入口。然而，在2012年8月至2013年初接近半年的经营期内，由于企业人事震荡、线下品牌优势向线上转移困难等原因，其经营业绩较为惨淡，背后体现了传统零售企业对于电子商务认知不清以及规划缺乏清晰的现状。
 
　　在苏宁转型云商之后，万达集团谋划许久的电子商务平台“万汇网”上线，然而，不同于苏宁与红美商城，万汇网的O2O 电子商务模式初期不提供实物商品交易，而是将注意力集中于线下与线上信息资源的传输，业务覆盖商场资讯、导购、折扣信息、电影和美食团购、消费积分和礼品回馈等方面，目的是“将客流变为会员”“建立大数据”等，这实际上是以适应O2O电子商务消费特点为基础的“黏住会员”发展策略，企业零售不再局限于传统的效率低下的线下导购，而是将导购服务转移到线上，正向万达董事长王健林说的那样“万达真正的核心是大会员、大数据”。

　　零售企业开展O2O电子商务的动因和路径

　　（一）转型动因

　　1.外部因素。企业与所处的市场环境是相生共伴的关系，当外部市场环境发生变化时，企业也必须及时作出改革。对于苏宁、红美商城以及万汇网来说，电子商务发展造成的渠道大幅分流是其变革的共同主要外因。

　　以阿里巴巴集团为例，其在2012年的交易规模突破1万亿，以线上平台优势著称的京东商城同期交易量也增至600亿，而苏宁的同期电子商务销售额仅为180亿;卖家大量进驻第三方电商平台使得家居零售企业面临巨大冲击，这在小型家具零售方面体现的尤为明显，2010-2013年间，红美商城东主红星美凯龙销售利润出现连年下滑;对于万达集团，其发展O2O电子商务则更多是出于迎合线下零散消费业态向线上转移的需求与发展会员数据战略，对于这种重资产企业来说不失为业务突破与创新。

　　2.内部因素。企业转型的内部因素包括收入放缓和企业资源、能力支撑两个方面。首先，以2008年为基期来分析苏宁近6年以来的营业收入和利润变动趋势，可以发现2011年是苏宁营业收入放缓和利润由升转降的分界点，其在2011年的营业收入和利润增速分别达到了188.17%和219.37%，而以2008年苏宁实际营业收入498.96亿元和实际利润29.51亿元计算，其在2013年的利润总额相对2011年同比减少接近6亿，如此高的利润倒退反映的已经不仅仅是企业管理和经营环境的恶化，而是行业新业务模式对传统家电零售模式的取代，唯有进行业务转型才有希望扭转这种企业财务恶化现象。
 
　　反观红星美凯龙及旗下红美商城，以2012年上半年为例，营收27.61亿元，同比2011年仅增长不足0.7%;而由于营业成本的逐年累加，其净利润则同比下滑18.35%至6.32亿元，其2012年下半年仅员工工资、广告、税金在内的运营资金支出就超过7亿元，谋求转型是当务之急;万达集团由线下到线上的突破的内部原因则更多可以解释为企业资源及能力要素等方面，依托于遍布全国主要城市的万达广场，巨大的人流量优势、平台优势以及对卖家资源的掌控能力都决定了开展O2O业务是需求倒逼供给，而通过规避与实物商品B2C以及C2C的竞争，其O2O业务发展阻力也较小。

　　（二）转型路径

　　1.设立全新组织架构，整合企业内外资源。为有效推进企业向云商平台的战略转型，苏宁、红星美凯龙以及万达集团都设立了自身的专门电商组织架构。苏宁连锁平台部设立苏宁旗舰店、苏宁生活广场等平台类型，将所有线下店铺纳入管理;红星美凯龙的电商业务仅仅是以部门形式存在，真正主导电商的仍然是公司高层，部门负责人只负责执行层面，因此无论是关键决策，还是协调资源上都受到限制，这也是红美商城发展阻力重重的重要原因之一;万达集团O2O业务试运行阶段对武汉、大连、郑州、福州四座城市的6个万达广场提供服务，电子商务业务对其商业地产、高级酒店、文化旅游以及连锁百货业务架构均具备嵌入特征。

　　2.突破单一零售局限，拓展云商零售种类。这部分业务创新实质上依然是电子商务部与商品经营部业务的结合。目前，苏宁云商线上平台在3C家电零售之外，还增加了母婴用品、护肤洗护用品、服装、食品、图书、游戏点卡、充值业务、订票业务等新电子商务内容，并且还在积极规划互联网金融等跨界合作项目，业务范围已经远不是“苏宁电器”的名号所能概括;反观红美商城，其零售产品种类始终较为局限，单独开展的家居建材产品为主的B2C业务面临流量地下等难题，转型路径并不能称之为成功;万汇网则定位为万达广场的O2O智能电子商务平台，业务涵盖百货、美食、影院、KTV等领域。

　　3.筹划平台金融业务，打造线上投融资链条。在本文分析的三家企业中，苏宁还开展了平台金融业务，其对于互联网金融的尝试在转型战略中极具前瞻意义，从分散供应链资金风险、充分利用网络渠道优势、抢占互联网经济高地以及全力挖掘消费者需求的角度出发，苏宁云商的线上平台金融战略包括第三方支付、小额信贷、基金理财、保险等多个方面，并且积极申办民营银行，目前已经获得了国家工商总局的批准，虽然还未得到银监会颁发的经营许可证，但这也是民营企业向民营银行进军具有里程碑意义的事件。苏宁金融业务的小额、互惠特点符合现阶段消费者对于互联网金融的发展需求。

　　零售企业进行O2O电子商务转型的影响

　　（一）家电零售行业和电子商务行业

　　在企业转型前后所处的不同行业中，零售和电子商务是受影响最为直接的行业。苏宁、红星美凯龙以及万达致力于创新传统家电零售业态，在云商模式中投入更多的互联网元素，实现电子商务与零售以及其他产品零售的结合。对于电子商务领域中的先入者来说，目前苏宁云商在O2O市场的份额远不足以挑战天猫、京东商场等B2C业务的市场地位，红美商城在现阶段遇到的挫折也说明了筛选O2O电子商务模式产品的重要性，万达排除实物O2O交易模式的前景有待考量，不具备云商经营特征的其他企业与之相比却已经显示出颓势，企业淘汰率上升，这都为O2O模式在零售业的进一步探索和发展提供了空间。

　　（二）企业股东

　　电子商务和互联网金融在资本市场上持续受到关注，苏宁转型云商业务对企业的股价进行了有效的提升，公司股东直接受益于资本利得的增长，这在促进苏宁云商获取进一步发展能力的同时，也反映了市场和公司股东对企业未来成长的信心。反观红美商城，缺乏清晰规划的电商战略和剧烈的人事震动使得其在上线运营的半年内交易额仅为4万元左右，先期投入的2亿元近乎打水漂，这也在侧面反映了进军电子商务行业的风险;万汇网由于上线时间较短，目前平台完备性和盈利模式还有待评估，然而从其初步口碑和商誉发展来看，最具备线下和线上结合特征的“广场流量”和“会员经济”生成效益处于上升期。
 
　　（三）供应链合作伙伴与消费者

　　在苏宁云商建立之初，企业管理层就将其定位于“社会化的苏宁”。对合作商采取“价值共享、分工多赢”的合作方式，有利于避免垄断损害;红美商城这个命名很难让人与红星美凯龙联系到一起，红美商城接下来或许会转做B2C直营业务，而这种采销模式则有可能触动线下卖场的商家利益，进一步为引发与供应商之间的矛盾埋下隐患;万达采取商家进驻和吸引客流量的方式来建立局部电子商务，实际上即为进驻商家整合了客流资源，同时退出的大量优惠折扣业务也为消费者带来了现实利好，虽然其依托于会员数据的广告盈利模式还有待评估，但已经在事实上赢得了合作伙伴和消费者的认同。

　　结论

　　从苏宁电器到苏宁云商，从红星美凯龙到红美商城，从万达广场到万汇网，企业进行O2O创新转型的背后是我国云商经济蓬勃发展的真切反映。苏宁、红星美凯龙、万达等都走在探索着从线下到线上和线下结合的企业发展新路，在B2C以及C2C之外，O2O作为另一种受众群体广泛的电子商务概念深入人心，传统零售行业面临转型，电子商务行业也进入到“后起之秀”挑战传统巨头的时代。可以预见的是，在苏宁、红星美凯龙以及万达等线下零售企业转型大潮下，我国将出现零售行业、互联网产业、物流业以及其它配套行业的深度整合与变革，企业破产重组和收购兼并将成为常态现象，云商经济会继续引导相关产业的进一步发展。

　　参考文献：

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　　2.杜鹃.苏宁云商：供应链金融服务中小供应商[J].WTO经济导刊， 2013（7）
　　3.汪旭辉.多渠道零售商线上线下营销协同研究-以苏宁为例[J] .商业经济与管理，2013（9）
　　4.陈妍妍.苏宁云商推大3C事业群，线上线下融合首场战役打响[N].证券日报，2013（2）
　　5.张萍.电子商务环境下零售企业营销模式变革[J].商业时代，2013（7）