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　　内容摘要：随着全球零售业的发展，跨国零售巨头逐渐形成，并在制造商和零售企业参与的零售业价值链中居于主导地位，有主动议价的优势。本文回顾了零售业价值链形成过程中的三个阶段，并以典型企业为例着重对目前阶段跨国零售巨头主导的零售业价值链进行了阐述。
　　关键词：跨国零售 价值链 形成

　　目前跨国零售巨头主导的零售业价值链主要经历了三个阶段的历史变迁而逐渐形成。

　　20世纪40年代前制造商主导的价值链

　　如图1所示， 20世纪初，零售业局限在每个国家内部经营和运作，百货公司是当时单一普及的零售业态，单店经营是它们的主要经营方式。在这一阶段初期，零售商销售的商品价格都比较高，进入20世纪二三十年代后，美国经济陷入混乱，消费者收入减少，消费者需求严重短缺，在日用消费品的购买上倾向于更为廉价的商品，于是对零售企业的低成本进货、低价销售提出了更高的要求。这样，能够大量陈列并且减少销售成本的超级市场在美国诞生并蓬勃发展。

　　这一阶段零售企业采用的主要销售方式是代销，销售对象是本国区域内的消费群体，单店经营和传统百货是它们的主要经营方式，由于商品生产量总体上不能完全满足消费者需求，零售商的商品销售主要取决于消费者对产品类别的选择，在采购上依赖于本地货源，既没有全球销售网络，又不从全球范围内采购商品。并且，因为缺乏配送网络和优势，零售企业不参与商品从制造商到终端销售的物流运输中。这一阶段的零售业价值链非常简单，零售商只是被动销售制造商的产品，在价值链中的地位较弱，议价能力较弱。而生产环节的大制造商作为核心企业拥有资源优势、技术优势，产品的设计生产、运输、品牌经营都由制造商完成，甚至在销售环节也有厂商派驻店员，在价值链中制造商相对于零售商拥有技术、品牌、资源、政策等优势。这一时期的零售业还未形成全球价值链，在简单的价值链中，制造商控制了产品的设计、生产、配送和分销环节，议价能力较强。

　　20世纪40年代至80年代中期制造商主导向零售商主导转移

　　如图2所示，这一阶段是零售业价值链形成过程中的过渡阶段。受美国超市业态的启发，各国零售企业在这一时期都开始实践和发展新的业态和卖场服务。这一时期的零售企业交易方式有了很大的改变，由代销变成了经销，出现了连锁经营和多业态发展的经营方式，出现了在零售商与制造商中起桥梁作用的经销商，采购交易对象也由本地采购扩大到区域性和全国性采购，产品的标准化生产使一定范围内的多家制造商能够生产同样的产品，制造商间的竞争加剧，零售企业因其经营方式的改变，在商品销售上的影响力有了较大增加，同时企业的内部组织更为优秀，并且大型零售企业逐渐掌握了营销方面的优势，零售企业不仅参与到价值链中的营销环节，还涉及到产品开发、全国范围的物流配送等环节，他们在价值链中的地位有较大提高。对于单个制造商而言，因竞争的出现，正逐渐失去其资源优势，价值链中地位逐渐下降，议价能力逐步弱化。

　　20世纪80年代中后期至今跨国零售企业主导的价值链形成

　　零售价值链中的重要变革都发生在这一阶段，包括零售市场的整和、零售企业销售网络的国际化扩张、商品生产的全球分配等。零售业的这一系列重要历史变迁最终导致了目前跨国零售企业主导的价值链的形成。

　　（一）这一阶段零售业的重要变革

　　20世纪末以来，各国国民收入日益不平衡，消费支出也在国家间日益集中。欧洲、美国的零售市场经历了一系列的整合过程，使得零售业在发达国家成为集中度较高的行业。欧洲各高收入国家的零售市场一直在整和。此外，从20世纪70年代开始，发达国家成功的零售商们开始纷纷向本土以外其他国家的市场扩张，通过对外直接投资、收购、合资等方式不仅将自己的卖场遍布世界各地，而且在获取更低成本的目标激策下，转向全球构建高效率的供应链。他们在进入发展中国家市场时往往拥有许多优势，一方面能够通过扩张大量获取东道国消费额，另一方面通过全球运作，将各国家地区相对优势加以组织、整合和利用，从成本最优的地区采购商品通过先进的全球物流配送体系合理分配给集团内的所有市场，从而将价值链中的主要增值环节牢牢掌握在自己的手中。

　　发达国家的零售企业在本国市场趋向饱和后，纷纷选择发展前景好的海外市场进行扩张，抢占市场份额。他们的进入给东道国零售企业带去强大的压力却使自己迅速膨胀壮大。这些企业的商品销售优势在于有广泛的商品种类、始终如一的低价、令人满意的产品质量、采购的便利性以及舒适的购物环境。为了维护和发展他们的全球市场份额，低成本战略成为他们经营的关键部分，因其拥有遍布全球的营销网络，拥有巨大的购买力和品牌影响力，他们能够在世界范围内寻找低成本的产品来源。通过采购和业务扩张，他们成为了发展中国家制造商最为重要的分销渠道，也对发展中国家制造业的产业结构、劳工待遇和消费者福利产生了重大影响。

　　零售企业采用的主要销售方式已经从代销、经销发展为买断经销和自有品牌经营，销售对象不再是本国区域内的消费群体，而扩展到了全球范围。零售业态已经多种多样，既有传统的百货商店、连锁店、大卖场，又有折扣店、便利店、以及最近几年出现的网络商店。跨国零售企业按照消费者需求设计和开发产品，向制造商下单，提出要求。在采购上跨国零售企业则建立了全球网状采购体系，在全球范围内寻找质优价廉的供应商、制造商合作伙伴，甚至越来越多地倾向于绕过批发商而向制造商直接下单。在物流上，跨国零售企业要么依靠自身建立的完善、快速、高效的物流配送体系，要么交给具有丰富经验的第三方物流完成。营销方面，除制造商品牌外，日益增多的自有品牌产品完全由零售商独自负责宣传。

　　（二）典型零售企业扩张及形成的以其为主导的价值链分析

　　沃尔玛1962年在美国成立，其全球扩张的第一步是于1991年在墨西哥建立了一家合资企业。接下来对美洲的扩张一帆风顺，在其他南美洲国家也只需适当调整经营手段。沃尔玛在欧洲市场扩张的战略中心放在德国，其经营方式曾经遭到质疑。在亚洲，中国市场被看作最有前景的市场。沃尔玛1996年进入中国，目前已在全国共150多个城市开设了390多家商场。沃尔玛在美国以外的15个国家开设了超过8000多家商场，员工总数超过200万人。沃尔玛在21世纪初成为全球最大的企业，并曾连续蝉联《财富》杂志世界500强企业首位。2013财政年度（2012年2月1日至2013年1月31日）销售额达4660亿美元。

　 在价值链中的产品开发环节，为了获取更多的价值链优势，沃尔玛不断开发和推出他的自有品牌产品。在中国的沃尔玛各大超市中，大多数的商品种类中都出现了沃尔玛的自有品牌身影。在食品区，惠宜（GREAT VALUE）是卖得最好的品牌之一；在日用品区，明庭的销售直接争夺了同类商品的市场份额。沃尔玛在服装、个人护理用品、饮料等关键家居类产品领域都拥有自己的内部产品开发队伍。在20世纪末，沃尔玛的自有品牌年采购额超过1000亿美元，自有品牌业务的销售收入就已经达到330亿美元。2010年后，沃尔玛更是大幅度增加其自有品牌产品的种类和比例，并希望在自有品牌产品上能够绕过供应商，直接向制造商下单。

　　从采购环节来看，沃尔玛的价值链是相对扁平的，因为他与大多数供应商建立了直接的采购关系。并且沃尔玛在近年致力于排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%～6%，如果制造商不同意，沃尔玛将中止向他们采购。这样的采购模式还有效的缩短了供应链，提高了作业效率，每年可以使沃尔玛节省大额的仓储费用。从价值链中的物流配送环节看，沃尔玛具有现代化的物流配送中心。沃尔玛完整的物流配送体系，全天候24小时配送，并且各物流配送中心都采用了最新的储运及物流信息技术，成本非常低廉，效率却很高。沃尔玛把货品送到门店的物流配送成本只相当于销售额的3%，而一般其他的零售商要5%，如此低廉的配送成本成就了沃尔玛稳定的利润率。

　　在价值链中的产品销售环节，沃尔玛的销售策略是“天天平价，始终如一”。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等。为了向不同地区的客户提供合适的产品组合，沃尔玛建立了社区商店，针对不同社区的具体需求来确定当地购物广场销售的商品组合。沃尔玛高超的销售策略使其在美国的存货周转率比其他任何主要竞争对手都要迅速，而增加的每一次存货周转都可以为象沃尔玛这样规模的零售商释放出20亿美元流动资金。这都为沃尔玛保持稳定的产品销量提供了支持，也成为以稳定销售吸引内地制造商低价提供商品的重要因素。
　　通过上面的分析，我们发现，沃尔玛强势参与了价值链中的产品开发、采购、物流配送以及销售环节（见图3）。

　　（三）20世纪80年代中后期至今的零售业价值链

　　经过跨国企业的国际化扩张，跨国零售巨头聚集了各种优势，主导了价值链中的绝大多数增值环节。在这一阶段（见图4），零售企业的交易方式经营以消费者为导向而非制造商，零售商不仅主导了商品的销售环节，更是涉足了产品的设计开发，物流运输、品牌经营等价值链中附加值高的环节，零售业全球价值链已经形成，跨国零售企业成为全球价值链中的主导者。跨国零售企业牢牢掌控着价值链中的技术环节和营销环节，他们在营销上有着显著的优势，他们将生产环节外包给制造商，制造商通过产品的贸易与零售企业产生关联，除了部分大型制造企业拥有品牌优势外，多数制造商对跨国零售企业的分销渠道存在一定的依赖性。在这样一条跨国零售企业主导的价值链中，制造商特别是发展中国家的制造商往往处于被动和弱势的地位，议价能力低下。

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