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　　耗时近一年，华润与乐购的合资协议终获认可。与大多数合资案例不同的是，这未必是一场传统意义上的皆大欢喜。因为，在不少人看来，所谓的合资，其实只是一种美其名曰。毕竟，将中国业务及现金全部注入合资公司的乐购，除了20%股权的象征性权利之外，几乎已一无所有。

　　合资 尘埃落定

　　时隔11个月，一项富有想象力和创造性的协议成为现实。

　　近日，华润万家发布公告，表明其母公司华润创业有限公司（以下简称华创）与TESCO签署的合资协议已获得中国相关政府机构的批准，合资双方将组成多元化零售合资公司，于大中华地区（中国内地、香港及澳门）经营大卖场、超级市场、便利店、现购自运业务及酒类专卖门店等零售业务。预测显示，新成立的合资公司销售额或将达到100亿英镑左右，约合人民币950亿元。

　　值得一提的是，在新的合资公司中，虽然TESCO注入了中国业务（包括乐购）及现金，但其在新公司的股份却仅持有20%。早在去年双方签署备忘录之时，乐购方面就曾表示过将派两名成员进入董事会，并享有一系列与20%股权相一致的股东权利和企业治理权，但在拥有80%股份的华创面前，这种权利显然很有限。

　　与此同时，华润万家CEO洪杰作出表态，未来TESCO在内地的135家门店会全部更名为华润万家，以实现品牌扩张。这意味着，从品牌知名度、美誉度以及世界范围内的影响来看都不亚于华润万家的TESCO，将在华隐退。其在华苦苦经营了10年的乐购品牌，将彻底从消费者的视野中消失。

　　如此种种，无不让外界笃信乐购被华创收购了。尽管，严格意义来说，这种说法并不科学。

　　“这个说法从理论上来讲不严谨，因为是双方注资成立公司。但是，从华创持有80%的股份，以及未来135家乐购均会更名为华润万家来看，华创在这个合作中是持压倒性优势的。更恰当地说，是华创通过资本运作，对乐购的中国业务进行并购，并且实现自己的品牌扩张。”凌雁管理咨询首席咨询师林岳对新金融记者表示，外界的“收购”一说，并非没有道理。

　　有意思的是，这种“混乱”也发生在了当事双方的对外口径之中。在乐购中国方面与新金融记者的沟通中，提到的是“同华润合资事宜”；而在华润万家总部相关负责人与新金融记者的短信沟通中，则明确用到了“收购”这样的字眼。

　　对此，多位业内人士均向新金融记者作出了变相收购的解释。一派观点指出，20%股权是对全球第三大零售商颜面的保全，是TESCO逐步退出中国市场的一种体面说法，即用合资的方式来淡化TESCO这个全球500强企业在华被收购的尴尬；另一派观点则认为，这是乐购为了给股东一个较为满意的交代而采取的策略，即借成立合资公司为名，既缩减了自己在亏损业务方面的投资，又作出了不放弃大中华地区这个商机无限市场的表态。

　　“至于未来，乐购是会逐渐缩减投资比例，并最终退出中国？还是会加大投资比例，借助华润获得一定的收益？我比较倾向于前者。”林岳坦言，没有品牌，就没有一切，“对于乐购来说，其在中国已经一无所有。”

　　乐购 黯然淡出

　　如今总结起来，两个关键词似乎就已串起了TESCO在华10年的轨迹：乐购、收购——10年前，TESCO以收购乐购为起点进入中国；10年后，TESCO又以乐购的变相被收购黯然淡出。

　　其实，TESCO的淡出之意，早已酝酿多时。早在2012年，就有接近乐购中国的消息人士向新金融记者透露，TESCO内部已出现两种声音。一种观点认为乐购在华走不下去了，应该把中国生意关掉，且“这个呼声在内部很高，尤其在TESCO总部方面”；而在华的管理者则认为中国市场前景广阔，主张继续坚持。当时，TESCO方面已委托相关机构对中国市场的机会与风险进行全面评估。

　　至于具体评估数据，外界始终不得而知。但乐购中国的外在表象，却着实不尽如人意。

　　作为与沃尔玛、家乐福齐名的全球三大零售企业之一，TESCO的全球门店总数将近6000家，业务不仅包括零售，还涉及金融、加油站、电信和医药等领域。但在中国市场，TESCO却始终不得要领，常年处在尴尬之位——一面紧追沃尔玛、家乐福等国际巨头的步伐，却迟迟跨不进阵营；一面试图甩开物美、永辉等本土超市，却始终找不到制胜法宝。

　　值得一提的是，TESCO全球副总裁大卫·雷德早前曾对媒体表示过，不管进入哪个国家，TESCO要么跻身市场前三名，要么选择退出。如果按照这个标准来看，TESCO之于中国，退出似乎才是正解。

　　雪上加霜的是，近年来，TESCO在全球范围内也遇到了不小的挑战。继2012年TESCO爆出近20年来首次出现年度利润下滑之后，TESCO颓势继续，连续第二年实现全年利润下跌。在大本营英国，TESCO的市场份额已经缩小至28.6%，成为近10年来的最低值，以致其不得不通过降价等行为来争取市场份额。

　　从这个层面来看，要在本土市场已经自顾不暇的TESCO向一直低迷的乐购中国输血，难免有些不太现实。因而，这种背景下，和华创攀上一门亲戚，应该说是既满足国内需求又满足全球需求的一项解决方案——从理论上为中国市场留一条后路，腾出资源恢复其在英国本土市场及其他市场的表现。

　　“未来的行业趋势是，包括台湾零售企业在内的中国本土零售企业会占据越来越大的优势，会把原本这些欧美零售业的市场份额或者地盘给挤压出来。也就5年时间，这个格局就基本形成了。至于乐购，2-3年的时间，它肯定就会从中国撤走了。最好的方式就是把业务全部转卖。”这是2012年年底的时候，北京昭邑零售商管理咨询有限公司首席顾问刘晖对新金融记者的一番言论，如今看来，不胜唏嘘。

　　华创 整合挑战

　　无论如何，乐购中国还算得上是不错的资产，这给新的合资公司以及华润万家打下了不错的基础。

　　不得不说，作为国内老牌零售企业，华润万家虽然在门店数和销售额上表现强势，但就市场占有率和成长空间来看，其远远不及高鑫零售。尤其在华东市场及二三线城市，华润万家的表现并不抢眼。因而，与乐购合作，则可充分弥补其在这些区域的薄弱，形成良好的互补效应，进一步放大华润万家的优势。

　　另一方面，虽然乐购在内地市场占有率在三强之外，单纯合并内地业务的意义并不突出，但是TESCO的全球零售经验、信息系统、人力储备、国际采购资源以及其在国际上的供应链渠道，都将为华润万家乃至华创未来的国内扩张及国际拓展奠定基础。

　　对此，华创首席财务官黎汝雄在今年3月的业绩发布会上曾明确提到，与TESCO的合作不只是为了100余家大卖场，而是看重它们在行业内的核心竞争力，包括物流能力、自有品牌、电脑系统以及电子商务。黎汝雄表示，TESCO在英国是唯一一家在电子商务业务上赚钱的公司。而华润万家的“触电”进程，则明显滞后了许多。

　　“我比较看好华润这个大手笔，双方合作所产生的效果会是1+1>2的。”林岳认为，不同于以往内资企业整合外资企业的案例，这场合作是值得期待的。

　　然而机会背后的挑战，同样也是不容忽视的。合作的双方，一个央企，一个外资；一个被指连而不锁、大而不强，一个在华不得要领却在全球范围内拥有丰富的零售经验且体系完善。可以预见的是，双方在背景、思维理念、经营方式上的差异，以及在沟通管理、文化融合上的磨合，势必会为华润万家带来一个阵痛期。

　　除此之外，华润万家还要面临来自市场变化、消费需求升级以及新商业模式变革而带来的挑战。中国连锁杂志主编陈岳峰指出，华润万家在主要业态上一直中规中矩，即卖场很标准，说得过去，但也没有特别出彩之处。“因此，在经营管理上，华润万家能够提升的空间并不小，当然难度也一点不比空间小。”

　　摆在华润万家面前的另一个难题是如何提升盈利能力。据华创今年一季度财报显示，公司旗下零售业务的净利为3.56亿元，同比下滑30.5%，远低于市场预期。而这已是连续5个季度的下跌。

　　合资公司成立后，以规模论，华润万家已是毫无争议的行业老大。但鉴于乐购门店同样无法乐观的盈利情况，华润万家未来的盈利水平恐有继续下滑的可能性。

　　“当前的大环境对零售企业来讲是很残酷的，移动互联网促使电子商务不断升温，亲民的社区便利店、日化专营店也十分受欢迎，所以大卖场式零售企业已经到了需要转型升级的时候了。”林岳表示，华创当前最大的优势是其多业态的产业链布局，除了华润万家以外，还有定位中高端的Ole精品超市、快捷时尚的Vango便利店、定位白领消费者的blt超市等，这些业态目前来讲还没有很好地统合综效，因为未来精准营销和体验营销是实体零售的重点方向，那么对于细分的顾客群体，华润需要通过移动互联网的方式、通过O2O的思维来最大化地发挥多业态的优势，“但目前来讲这只是硬件上的优势，未来可做的文章还有很多”。

　　合作的双方，一个央企，一个外资；一个被指连而不锁、大而不强，一个在华不得要领却在全球范围内拥有丰富的零售经验且体系完善。可以预见的是，双方在背景、思维理念、经营方式上的差异，以及在沟通管理、文化融合上的磨合，势必会为华润万家带来一个阵痛期。