摘要：在资本市场上素有风向标之称的并购，可在短期时间内对存量资产予以优化配置，而且是企业进行快速扩张的惯用路径，但并购往往并不能带来期望的绩效，鉴于此，选取并购行为为研究视角，来透析影响并购绩效产生的主要原因，以期提出提高并购绩效的对策。
 
　　关键词：并购行为 失败原因 并购整合
 
　　随着资本市场的不断健全，市场经济的快速发展，并购也呈现了异常火热的态势。根据Wind资讯的统计，截至2014年6月底，我国资本市场中已有2205起并购交易，涉及金额达到12654.67亿元。2014年上半年的并购交易量同期增长了173%，而所涉及的并购交易价值同期增长了137%①可见无论从并购交易量还是并购交易价值来看，2014年并购交易持续爆涨，对我国经济发展的影响作用举足轻重。
 
　　目前关于并购绩效研究的文献较多，无论从研究视角还是从研究手段上，资料都特别丰富。大多数从经验数据的角度进行实证分析，从中得出并购绩效现状并提出提高并购绩效的建议措施，但少有选用并购行为视角进行研究。从研究成果来看，冯根福、吴林江以我国上市公司为研究对象得出结论，上市公司并购绩效从整体上呈现先升后降的态势。陆桂贤选取沪深上市公司并购案例研究，从研究结果来看许多并购在并购后两年内经营绩效不升反降，部分企业在三年后绩效出现改善的迹象，同时也表明横向并购对并购绩效产生积极的影响。随着研究的不断深入，虽然部分研究将并购动因、政府干预或并购特征与并购绩效相结合，但与已有的研究相比，本文的主要贡献在于：第一，从掌握资料来看，较少从并购行为的角度来进行研究；第二，本文着重分析并购失败的原因，并从中汲取经验教训，减少并购失败概率，提高并购绩效，使研究更具参考价值。
 
　　一、并购绩效现状

　　并购绩效的界定目前研究并没有统一的定论，目前理论界与实务界多数采用的是财务指标的方法，除此之外还有描述定义法（三年内没有收回投资即为并购失败等）和综合考评并购绩效的方法（以财务指标为基础的综合评价方法、EVA价值分析法、BSC等）。因此，并购绩效应从并购后比较长的时间内主并企业并购后效来反映，主要研究其并购后是否产生积极的协同效应，并实现“1+1>2”的效果。
 
　　从研究成果来看，针对并购绩效方面具有代表性的研究结论如表1所示。从表1可看出，从1987年至今，学者们对并购绩效方面的研究成果表明，在并购交易中，大多数并购最终还是以失败结局，这表明并购交易的完成并不代表并购的成功，要想在并购过程中产生较好的并购绩效，必须做好并购各个阶段的工作，并购行为对并购绩效至关重要。
 
　　二、基于并购行为的并购失败成因分析
 
　　一个完整的并购过程一般划分为三个阶段：准备、谈判和整合。每个阶段涉及若干并购行为，并购行为是关乎并购成败的关键性因素，任何一个不当的并购行为均会加大并购失败的概率。针对目前并购绩效现状，深入剖析案例企业，认为基于并购行为角度，并购失败的原因主要体现在以下几个方面。
 
　　（一）管理人员决议过于简单
 
　　并购属于一种大规模的战略性投资，决议行为至关重要，决议准确会带来较好的效益；决议失误则会带来较大的损失。因此，管理人员的决议这一并购行为关乎并购的成败，是实施并购的非常重要的第一步，对并购绩效的产生有着直接的影响。经过对并购失败案例公司分析研究，管理人员决议过于简单主要体现在以下两个方面：
 
　　1、并购战略及标准确定
 
　　战略是一项长远的、全局性和导向性的重大谋划，是一个非常重要的问题，并购战略作用举足轻重，它主导着并购朝着什么样的方向发展，是并购准备阶段工作首要解决的问题。而并购标准的确定为并购行为的实施规定了可循的路径，同样对并购绩效起着不可忽视的作用。在并购交易中，大多数企业还是通过各种途径制定了并购的战略及标准，但研究发现，在并购失败的案例企业中，不乏有企业在并购战略及标准方面制定程序简单，且并未形成相关文件，仅停留在口头表述层面，这对并购绩效的产生是非常不利的。
 
　　2、目标企业选择程序
 
　　并购与新建企业相比，不仅节约了基建时间，而且还可以利用目标企业现有的各方面资源，迅速地扩大市场规模，因此并购哪家企业，是主并企业并购成败的关键并购行为。目标企业的搜寻、筛选与确定在一定程序上决定着并购绩效的好坏。研究发现，在选择目标企业上，一方面在发现目标企业中主并企业惯用的作法是借助公司自身的力量，而忽视公司外部力量，这虽然节约了并购成本，但从整体来讲，可能并不能给主并企业带来绩效。另一方面，主并企业对目标公司的审查过于粗糙，不全面，导致有很多主并企业并未发现目标企业隐含在附注资料里的或有负债，致使付出惨重的代价。
 
　　（二）目标企业评估过于乐观
 
　　1、目标企业的估价及定价
 
　　目标企业的估价及定价形成了并购这一行为的主要成本，它影响着并购绩效的产生。研究发现，大多数案例企业对于目标企业估价盲目乐观，造成目标企业价值被高估，定价过高，致使并购后目标企业并未发挥所支付价格的价值，加大并购成本，抑制并购绩效，造成并购失败。
 
　　2、并购支付及筹资方式选择

　　并购支付方式多种多样，有现金、股票及混合证券等支付方式；筹资方式有发行普通股、发行优先股、发行债券、向金融机构贷款、发行认股权证等多种方式。研究发现，在并购交易过程中，有不少企业由于并未认真地分析企业实际情况，造成并购支付方式及筹资方式的不对接，致使资金链紧绷，加大并购风险，抑制并购绩效的产生。
 
　　（三）并购整合阶段未受重视
 
　　1、资源整合
 
　　并购对价的支付，目标企业的接管并不意味着并购的完成，反而真正重要的阶段才刚刚开始。并购整合是并购绩效产生的源泉所在，并购很大程度上是出于对存量资本的优化配置，但很多主并企业在并购完成后，并未对目标企业做任何动作，主并企业与目标企业还是两张皮，并没有整合在一起，资源也没有得到优化配置，这是造成其并购失败的主要原因之一。

　　2、企业文化整合
 
　　企业文化就像一双无形的手，在企业发展中发挥着重大的影响力。在并购过程中，大多数企业能做到制度层、物质层、行为层的整合，但很少一部分企业做到精神层，亦即企业文化的整合。研究表明，跨国并购难以逾越“七七定律”，即70%以上的跨国并购是失败的，但失败的并购中有70%是由文化冲突引起的。因此，企业文化整合不容忽视。
 
　　三、提高并购绩效的对策建议

　　（一）认真规划决议程序，建立合理并购战略
 
　　主并企业应根据自身实际情况，制定合理的并购战略，并在该战略的指导下明确并购的标准，进而缩小并购范围，在范围内借助公司内部及外部力量选择目标公司，最大限度地利用中介公司的专业实力科学做出选择。另外，在目标企业审查方面也应该全面，应对目标公司出售的动机、法律文件、业务方面、财务方面及并购风险等各个方面进行审查，在此基础上确定目标企业。
 
　　（二）科学评估目标企业，力争节约并购成本
 
　　确定目标企业后，主要的工作怎么科学对目标企业进行估价，过高过低都收效不大。因此，在并购过程中，应运用科学合理的方法评估目标企业，常用的估价方法有贴现现金流量法、成本法、换股估价法和期权法。主并企业应根据并购的实际情况，选择合理的估价方法，对目标进行科学定价，力争节约并购成本，产生并购绩效。
 
　　（三）加大并购整合力度，构建企业文化体系
 
　　并购整合是并购绩效发挥的最重要的阶段，这一阶段主并企业与目标企业完成并购，主要的工作便是如何整合，发挥规模效应。因此，应加大并购整合力度，无论是制度层、物质层、行为层还是精神层，都应该方方面面进行整合，构建企业文化体系，发挥无形力量，做到存量资本的优化配置及人力资源的科学安排，促进并购绩效的产生。
 
　　注：
 
　　①2014年中国交易市场研究报告。
 
　　参考文献：
 
　　[1]陆桂贤.我国上市公司并购绩效的实证研究—基于EVA模型[J].审计与经济研究，2012（02）
 
　　[2]章卫东，张洪辉，邹斌.政府干预、大股东资产注入：支持抑或掏空[J].会计研究，2012（08）
 
　　[3]张洽.CEO薪酬、权力寻租与并购绩效—基于我国上市公司的实证分析[J].中南财经政法大学学报，2013（05）
 
　　[4]肖翔，王娟.我国上市公司基于EVA的并购绩效研究[J].统计研究，2009（01）
 
　　（常丹丹，1985年生，晋中学院经济管理学院。研究方向： 财务管理）