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    3月31日，苏宁云商（002024.SZ）股价跳空低开，短暂上行后急速下跌，降至今年以来最低点。在刚过去的周末，苏宁云商发布了2013年财报，数据显示，其营收仅同期增长7.05%，净利润却同期下滑95.84%，归属上市公司股东的净利润也同期下滑86.11%。

    财报显示，业绩大幅下滑源于毛利率下降和费用率的提升。去年苏宁的综合毛利率为15.41%，低于2012年的18.01%。财报解释称，公司加大了互联网业务拓展，在当前市场环境之下价格竞争较为激烈，引流促销活动比较频繁，加之3C类毛利较低的产品占比较大，互联网业务毛利率处于一个较低的水平。同时，自去年6月份推出线上线下同价策略后，也带来线下毛利率水平一定程度上的降低。

    这也就意味着，苏宁在承受着线上价格战带来的低毛利压力外，同价策略雪上加霜，将线下的销售毛利同步拉低。显然，矛头均指向了苏宁的电商业务主体——苏宁易购。其财报显示，2013年的大部分时间里，苏宁易购仍然承接了线上业务的亏损。

    “一体两翼”、“O2O”、“开放平台”“综合型电商”是去年苏宁战略转型的关键词，为实现这一目标，苏宁多次调整组织架构；发力开放平台；进军互联网金融；实行线上线下同价策略；扩张线上品类至母婴、化妆品、日用品、百货、图书等；线下则跑马圈地盖仓库建物流。

    品类扩张多挑战

    苏宁云商2013年财报显示，2013年，公司陆续将原苏宁易购（除南京）的采销业务剥离并融入各地的苏宁云商销售公司（原负责线下业务），江苏苏宁电子商务有限公司（即苏宁易购）业务除保留南京地区布署库存面向全国的发货销售外，主要向线上互联网交易平台转变，盈利模式为收取开放平台的交易佣金及其他服务收入。

    显而易见，苏宁易购试图由自营平台向天猫式的渠道平台转型。电商分析师鲁振旺告诉21世纪经济报道记者，苏宁易购此举希望借助开放平台丰富商品品类，撕掉单纯的3C家电电商标签，成为一家综合型电商。

    他认为，根据京东自营业务和易迅的发展来看，简单的售卖3C家电产品，苏宁易购同样难以实现盈利，只有成为综合型电商平台，有了流量，形成生态，在此基础上才能实现更多的盈利模式，包括佣金、推广以及互联网金融、大数据等等。

    苏宁云商财报显示，去年苏宁易购借助旗下红孩子、缤购等成熟的供应链体系布局母婴、化妆品品类，同时在日用品、图书、百货等品类上也有所涉足。

    但鲁振旺称，从目前来看，苏宁易购在品类扩张方面还存在诸多困难，首先苏宁的供应链优势在于3C家电，其在日用品、图书等品类方面并不具优势，并且苏宁易购在品类扩张过程中显得力量分散，不聚焦。

    苏宁易购似乎正在重蹈当当网的覆辙，后者向综合型电商转型时也曾涉足多个品类，但直到去年聚焦于服饰品类的清仓模式后才有起色。鲁振旺称，如果苏宁易购不在某几个品类上聚焦，做出自己的特色，转型会很艰难。

    一位不愿透露姓名的业内人士则从另一方面解读苏宁易购平台策略的步履维艰。他表示，苏宁易购的品类扩张试图走平台的捷径，但没有流量，平台是做不起来的，这也是目前国内只有天猫、京东能做起来的原因。

    他称，仅靠广告引流，而用户体验跟不上，一旦广告投放减少，公司的增长将停滞，甚至会下滑。据其透露，去年第四季度苏宁易购的收入同比环比都是下滑的。另据数据显示，无论从百度指数，还是Alexa流量网站的统计看，苏宁易购的流量波动远远高于天猫和京东。“这样不稳定的流量状态，是没有多少第三方商家敢在上面大举投入的。”

    上述人士所指的用户体验剑指苏宁易购的小件物流。作为曾经的传统家电零售商，大件物流是苏宁易购的优势，但在向综合型电商转型过程中，其小物件物流正在筹建中，远未成熟。据其财报显示，去年，其在数十个城市开建或完成物流基地布局。

    想象力与执行

    苏宁易购的转型显得过于急切，一边是纯线上的品类全线扩张，一边则要解决线上线下的融合问题，即所谓的O2O，而后者显然只针对3C家电品类。

    去年，苏宁实行线上线下同价策略，以解决“左右互搏”问题。但在2013年财报中，这一策略却成为毛利率下滑的重要原因。道理很简单，各家电商以线上为主战场，价格战为主要打法抢夺用户，因此苏宁易购势必直接或间接降价，进而拉低其线下销售价格和毛利。

    上述人士表示，这一政策本来就是一个杀敌一百，自损一千的决定，在电商还未做好的时候，这种冒险是很危险的。苏宁的解释则是，公司认为虽然采取这样的策略，短期内会影响公司的业绩，但与其维持在旧的商业模式下的不可持续的盈利，不如尽快打破价格壁垒，积极推进O2O融合，建立新的盈利模式。

    凭借线下强大的门店优势，实现线上线下融合（O2O），一直被外界视为苏宁易购的天然优势。但这一策略在2013年的苏宁内部，杯葛不断。

    苏宁易购一位基层员工曾公开发表文章称，虽然公司成立了商品经营总部，实现线上线下统一采购，将线上销售纳入大区分公司的业绩考核，但各大区分公司在执行上仍旧没有对线上线下一视同仁，“重线下、轻线上”的局面并没改变。因为虽然采购与价格已经统一，但在总部层面上运营上仍然是分开的，分公司没有动力动用线下的资源，为线上服务。

    苏宁的O2O模式具有想象力，问题似乎更多的出现在执行层面。今年2月份，张近东内部讲话就提出对团队执行力问题的不满。直到今年年初，苏宁再次进行组织架构调整，将连锁平台经营总部和电子商务经营总部合二为一组建“运营总部”，才逐步解决了这一问题。

    关于O2O，据21世纪经济报道记者了解，虽然苏宁线下店已经在进行改造，但距离互联网化的门店还有差距，未来会加速易购直销区、wifi覆盖等方面的硬件建设，也将在员工向线上导流方面进一步完善。

    在苏宁的云商战略执行中，采取多点开花，齐头并进。但对于电商而言，这一做法短时间内势必导致部分环节脱节而造成整套系统的效率低下。而未来，苏宁易购将是一家什么样的电商网站，接受记者采访的几位人士均无法准确描述。