“当前零售业面临的问题，不是战术上怎么做的问题，而是战略上要如何转型的问题。”步步高信息总监彭雄首先抛出这样的观点，面对互联网和移动互联网的冲击，当90%以上的企业都在谈战术、在谈O2O怎么做链接时，大方向就错了。“在电商洪流到来的时候，不是去阻挡，而是要去顺应，做电商不能做的事情。实体零售的商品相对电商而言一定要有很低的可替代性。”他表示。

    适当授权+打通+标准化管理

    谈及公司IT部门的架构，彭雄表示，步步高每个事业部都有自己的IT 队伍。“因为一定是基于标准化的管理及适当的授权，才能做活。”事业部IT团队主要负责具体运营，进行一些小的开发，或优化升级，大的项目则由集团牵头。

    简单地说，整个IT架构集团来做，然后是跨事业部集成。如传统的超市百货家电，其库存管理、供应链系统、ERP管理等，是标准产品，每个事业部负责管理这些系统，不负责开发。而电商这块，由于是比较新的东西，其运维、开发都是事业部自己管。

    集团线上电商和线下信息化中心是两个部门。其中，购物网站具体功能的研发是电商部门，但在整合方面，集团统一做IT架构和集成开发，需要统筹的部分共同统筹协商。O2O方面，集团统筹，是主导，每个事业部都要打通。

    关于线上线下两者的接口怎么打通的问题。“从一开始做的时候，步步高系统就是全打通的。百货可以申请从超市这边直接出库，拿货出去。服务方面，会员积分的打通需要一个过程，不一定做得很好，但至少解决有和没有的问题。”

    根据步步高的判断，未来两三年零售业是并购的高峰，很多企业已经开始亏损。步步高已经上了ERP，做了业务流程的标准化，家电百货超市都可在一个系统、一个管道、一个平台去结算。

    做完ERP后，做共享服务中心。这样，每个事业部只有一套财务系统，不仅能节约资源，还具备一个能力，就是我去并购一家店的时候，用一套标准接口就能把对方的数据接过来，结算、管控、人员招聘，都变得十分容易。

    后端可控，前端简化可复制

    步步高后端ERP，包括超市的，全部用的是Oracle，物流是MA曼哈特。基础套件主要选择国际领先的产品，系统集成及应用创新以自己开发为主。

    Oracle系统是国外的系统，呈现了很多西方的管理思想，跟步步高本土化企业结合的过程中，刚开始会有些不适应。例如财务，国外大公司的分工都很标准，每个人只做一个功能，但中国的财务是什么都做，系统一开始用起来很痛苦。但标准化、统一的东西，使企业有控制风险的能力及复制能力。这样，战略意义大于实际操作意义。

    选择的软件或系统是否好用，一个是跟软件有关系，一个是企业到底想干什么。如果步步高没想好要干什么，用Oracle系统将是100％的失败。

    步步高当时的一个标准就是：后端标准可控，前端简化可复制。如果每个业态都要有独立的财务人员、单独的流程的话，开一个新店要招那么多财务人员，成本是非常高的，关键不是成本的问题，而是时间拖不起。

    每个系统的结算功能全都简化，只有订货和库存管理，那我就可以快速去复制。这就是所谓的为规模化做好标准化，把工作做在前面。