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    作为传统企业向互联网转型的先驱者，苏宁电器（转型之路）走的并不是那么平坦，甚至过程中充满了荆棘。就连一向看好苏宁向互联网转型的资本市场，近期对其的态度也发生了180度的转变，他们纷纷选择“隔离”苏宁云商，这与8个月前受到资本市场热捧的苏宁云商形成了鲜明的反差，也有可能这一开始就是一场为资本市场排演的戏。

    苏宁V购，一种高明的自救？

    而如今，这出资本市场的大戏恐怕又将再次上演。据悉，近日苏宁上线全新服务产品“苏宁V购”，为消费者提供私人的专属定制服务。该项目负责人介绍，苏宁V购将在全国范围内打造一批V购导购员，消费者只要在线上进行预约，到店便可享受V购导购员的全程接待与陪同服务，导购员可以根据消费者个人情况给予整套家电解决方案。

    不可否认，苏宁这招棋走的很妙，很符合当前市场营销之道。早在2年前，我就强调过“搬箱子的电商没有出路，差异化竞争才是明天，而可以做的差异化，就是全套解决方案、回归消费者购物初衷”。又正如我们常提到的电钻的案例，消费者购买电钻并不是为了机械设备，而是为了墙上的那个洞。同理，消费者购买家电也不是为了冰冷的机械设备，而是为了营造一种生活氛围（场景）。

    形象一点的说，苏宁V购这步棋就像是线下的什么值得买（某导购网站），通过制造“内容”吸引客流，再利用商品销售变现、获利。从逻辑上来看，这条路也的确可行，并且未来大有所为。因为消费者对家电类产品的“技术”了解甚少，往往都是听从身边的朋友推荐，或者线下导购员推荐才可以做出消费决策。

    扪心自问，你知道现在最好的空调是什么品牌、什么型号、好在哪里吗？相信大多数人都不知道这个答案，包括我在内，在没有购买需求的前提下，我根本不会主动关心空调品类的新品，与新技术的利用。就算是二度消费，也大都是听朋友介绍，才会对产品产生一定的了解，并作出替换的消费决策。

    苏宁V购正是想抓住用户消费家电时“消费决策成本”的这个痛点，这更像是一种“自救”的行为，是线下导购的升级。在流量入口缺失的情况下，苏宁云商充分发挥了门店的价值，让线下门店反向为线上电商带流量，从战略学角度来看，这不失为一个当前阶段的高明之举。

    骨感现实，充满荆棘的路！

    然而理想很丰满，现实很骨干，这样的战略恐怕难以落地。

    首先是导购人员的利益和成本，如果采用传统销售关联的方式，那只是换汤不换药，导购还是会继续忽悠消费者，促使消费者购买更多、销售提成更高的商品，这些产品是不是消费者想要的、适合消费者的，导购人员或许并不关心，他们只会关心自己的最终利益（薪资）能否得到满足。

    而如果采用固定利益（薪资）的方法，对于苏宁而言，又将会是一笔不小的开支。利益太少，则无法调动导购人员的积极性、服务热情；利益太多，人员成本将是个问题（给多少合适）。所以如何调和导购人员的利益和成本，将会是阻碍该战略发展的首要问题。

    其次是消费者最终支付场景、对象，这个是苏宁无法控制的。我们并不能排除消费者在体验完苏宁V购的导购服务后，然后去天猫、京东等其他电商下单的可能性。因为在服务差异不大的情况下（这里指前端服务，售后服务很多厂商自己做了），价格就成了影响消费者消费决策的主要影响因素。而苏宁的费用率摆在那里，销售价格过度便宜，要不就是亏本、要不就是压榨厂商，总之很难持续。

    最后就是门店联动的问题，也就是人的问题。苏宁采取的是半军事化的管理方法，特别是在层级上十分分明，员工见到领导要主动问好，更多的中层人员对张近东言听计从。虽然苏宁在主动转型，努力改变现在指令性驱动的管理方法（改变到当事者自我驱动），但是这是骨子里的问题，中层们不会去问，为什么要这样做，更别提主动去想了。如果员工意识上没有跟上企业掌舵人的步伐，执行起来会是什么样，还真是个迷。

    总之苏宁V购，或者说苏宁的“一体两翼”（互联网零售为主体，O2O与开放平台为两翼）战略，实现起来真的很难，其转型的路途中充满了荆棘。不过我想强调的是，任何变革、自我颠覆的路上，都会有困难，苏宁能否挺过去，才是关键问题。