当你在流沙中越陷越深的时候，最好放弃挣扎果断止损，而不是心怀幻想地继续投入。从这个角度说，出售中国业务，也许是Tesco进入中国大陆10年来最正确的决策之一。

    许多因素共同导致了Tesco在中国市场的被动局面，比如业态单一、选址不佳、扩张缓慢、规模不振等等，而这些表象背后更根本的原因是——Tesco本土化关系的缺失。

    零售生意的诀窍，一是品牌，二是规模。从2004年算起，Tesco进入中国市场10年，旗下“乐购超市”门店数量从最初的25家增长到2013年底的135家。相比之下，沃尔玛、家乐福中国门店数量分别为406、236家。门店数量的劣势令Tesco难以发挥规模经济。

    Tesco在中国没有采取多业态组合的发展路线，用更灵活、经济的方式快速扩张，而是固守大卖场业态。相比便利店、折扣店等业态，大卖场开店成本、运营成本更高，扩张速度更慢，比沃尔玛、家乐福等对手晚一步进入中国市场的Tesco，也因此错失了许多机会。

    Tesco旗下“乐购超市”大多位于人流密集地段，经营面积数千至上万平方米，除了部分为自有物业外，还有部分为租赁物业，不可避免地遭受租金上涨压力。Tesco在中国大陆拥有135家“乐购超市”和25000余名雇员，员工薪水高于行业平均水平，也是难以忽略的固定成本。成本上升推高进场费、条码费，导致供应商关系紧张不堪，屡屡陷入“断货危机”。
 
    虽然引入F&F等自有品牌，试图发挥国际直采、农产品采购等既有优势，并积极拓展电子商务，但受制于单一的大卖场业态，大规模扩张即面临大幅成本支出，经营业绩难以扭转。

    企业经营中，提升运营效率或者规模效应，可有效发挥经营杠杆作用，摊薄固定成本，提升盈利能力。Tesco何尝不知规模的重要性？但是，作为外企的它缺乏规模扩张所需的本土关系。

    本土关系有多么重要？一个世纪前，洋行依赖于精通英语的“买办”；如今，跨国公司需要借助“代理人”在中国开展业务。于是摩根大通、瑞银等纷纷雇佣中国高官的子女。

    经营连锁超市的三大关键是：“选址、选址、选址”。选址不仅需要精准的眼光、精细的计算，更离不开必要的关系。如果没有关系，或者缺乏打点关系的手段，往往意味着与好地段绝缘。早在2008年，Tesco便成立商业地产部门，企图通过自建商业地产打开中国各大城市的市场通道，然而几年下来，Tesco的商业地产大多位于三四线城市偏僻地段。

    在传统零售这个高度依赖地理位置的行业，缺乏本地关系的跨国公司很难打入错综复杂的内陆城市。河北石家庄，一个1200万人口的省会城市，至今没有一家“乐购超市”，家乐福曾被本地超市联合挤出，后通过与当地超市合作才谋得立足之地，沃尔玛选择市中心新开盘的一座商业中心，显然以高昂租金为代价迎合了地方政府招揽“世界500强”的政绩诉求。

    2014年4月，Tesco董事长理查德•布罗德本特向柳传志求教在中国经商的诀窍，他得到的建议是，聘请几位退休的中国高官做顾问。不过Tesco在中国已经没有机会从头再来了。

    2014年5月29日，Tesco与华润创业的交易获批。双方共组合资公司，Tesco将包括135家“乐购超市”在内的中国业务及部分现金，换取合资公司20%股权，华润创业注入220亿港元资产，持合资公司剩余80%股权。交易完成后，“乐购超市”将更名为“华润万家”。

    这笔交易意味着在13亿人口的中国——这个最具增长潜力的消费市场，全球第三大零售商Tesco只能叨陪末座，而“乐购”，这个几经易手的超市品牌未来也将不复存在。