技术的驱动，使得零售业开始走向全渠道时代，企业要如何在供应链上与时俱进？

　　“这是最好的年代，也是最坏的年代”，当社交媒体为消费者赋权、电子商务改变着消费者的购物习惯——当前零售企业CEO们在新技术带来的挑战面前面临着两难境地。在这样的时代，零售商必须学会如何掌控顾客的高期望值，并且在不同销售渠道提供一致的品牌体验。而这一切都在压力中进行，因为新销售渠道的利润率通常很难达到传统销售渠道水平，零售企业还将面临收益增长和毛利率方面的冲击。消费者行为、偏好和期望值的转变促使零售商必须彻底变革业务经营模式。过去，零售过程中的各种技术、组织孤岛，以及渠道化经营导致的碎片化品牌体验，都已成为零售商亟待解决的问题。

　　为了实现差异化竞争，零售商需要对整个企业重新进行评估，并提供同步化的购物模式，这种模式必须简便、智能、无缝、顺畅、直观，并充满新意。这就意味着零售商需要建立主动、敏捷和高度响应的运营模式才有可能在激烈的市场竞争中取胜。零售企业究竟要如何构建未来零售呢？如何实现自身的进化？本期高端访谈邀请JDA软件集团总裁兼首席执行官Hamish Brewer为您讲述构建未来零售的关键。

　　零售业的临界点

　　记者：根据您的观察，目前中国零售业发展有哪些特点？

　　Hamish Brewer：对中国的零售商来说，在过去的10～15年中出现零售整合是最大的特点，很多零售企业通过并购实现自身业务增长，通过并购覆盖更广的市场范围。大家知道，中国是一个非常庞大的市场，非常多元化，也存在很多差异，因此，中国大多数的零售业还不能覆盖到全国范围，这种情况非常类似于上世纪70年代北美的零售业情况。而如今北美的零售企业基本都能覆盖到全国范围，即使是专门化的零售店也有着覆盖全国的能力。可以说现在中国零售业的发展模式还属于比较传统的模式，当然这是一个过渡期。零售行业的转型需要技术的推动来实现，我指的是全渠道零售。

　　在全渠道零售模式下，无论是消费者，还是零售企业，手中掌握的权力和对市场的了解程度都会发生很大的转变。比如说，过去消费者通常去实体店进行购物，可以看到货架上摆放的商品，可以与店员交谈了解需要购买的商品，这是一个挑选的过程。消费者在来店之前并不知道最终可能购买什么商品，消费者只能跟随零售商，并不能引领零售商的发展。如今，技术发生了变化，新技术改变了过去的权力天平，消费者掌握了更大的权力，可以通过更多不同的渠道看到并了解想要购买的商品，而不需要完全依靠店员介绍。

　　另外，消费者获取商品信息的渠道除了实体店外，还有新技术和媒体等。技术发展带来的转型很大程度上改变了零售商和消费者之间的关系，线上零售商对消费者非常熟悉，他们了解消费者的过去购买记录，以及将来可能购买什么商品，线上零售商与消费者之间的关系在传统零售商中是不存在的。而消费者的期望也在不断发生转变，在线零售商为消费者提供了无限量的品类和商品组合。实体店能为消费者提供的商品数量无非也就上万种，是有限的，而如今的线上零售环境下，消费者面临着无限的商品选择。

　　记者：在您看来，中国的零售商要如何应对全渠道时代的挑战？

　　Hamish Brewer：就中国零售业的发展模式来说，大多数依然是依循着传统零售模式进行发展，当然，现在也有很多零售商开始提供在线销售平台。JDA认为实体店对未来零售的发展仍然非常重要，换句话说，实体店不会消失。即使实体店仍然存在，零售商也必须做出变化，实现与移动设备、网络、自助服务零售终端、电视等零售平台的充分结合和集成，只有这样，零售商才能真正为消费者提供好的全渠道购物体验。对大多数零售商来说，它们拥有多种不同的销售渠道，但这些渠道是分割开来的，没有完全地整合到一起，消费者很难从分散的渠道中获取一体化的全渠道购物体验。现在，大多数的零售商还不能提供真正意义上的全渠道零售，这正是需要技术来改变的。

　　最近中国很多媒体都在讨论公众人物的惊天豪赌——在未来的某个时刻，在线电商零售会取得成功，还是传统的线下零售实体店取得成功。这取决于怎么看待这个问题。在我看来，电商和传统零售，要么两败俱伤，要么共同成功。任何单独一方均不可能赢得这场零售业的战斗。这个问题已经不再是一个非黑即白的答案了，最终获胜的一方应该能够将线上电商和线下实体零售有机的整合在一起。赌局的输赢不会属于单独的某一方，唯有双方整合在一起才能最终胜利。其实，这在美国和西欧国家已经有一些例证了。

　　生存还是死亡？进化的方法

　　记者：在欧美零售商中是否已经有全渠道销售的案例？不知有哪些相应经验分享？

　　Hamish Brewer：英国老牌百货公司John Lewis（约翰·路易斯）是英国伦敦最大的百货商店，有100多年的历史。John Lewis现在已经在使用全渠道的零售方式，既有线上的电商零售也有线下的实体零售。通过这样的全渠道零售，为消费者带来无缝的购物体验，而自身的业务也蒸蒸日上。John Lewis也认识到实体店的另一更重要的作用——除了为消费者提供传统的店内购物体验外，还同时扮演者补货中心的角色，成为仓储和库存的一部分，为线上电商订单充当补货中心，为消费者提供更好的一体化服务。

　　现在的零售商还面临着另外一个很大的挑战，随着线上零售业务的不断发展，零售的利润是不断降低的。原因是相对于传统的零售服务，为消费者提供线上零售服务的成本会更高，但零售商无法靠提升商品价格来弥补成本的提高。因此，零售商在提供全渠道零售时，利润其实是在消减的。

　　究其根源，传统零售商的供应链体系设计是基于供应商的，而并非面向线上的单独的消费个体。这种后台系统不适合如今的线上的单独消费个体，因此，其运送和配送成本都将提高。因此零售商在转型成为全渠道零售商的过程中，需要同时保持全渠道销售的盈利性。零售利润是零售商在发展过程中必须要跨越的一道障碍。

　　记者：在零售商向全渠道转型的过程中，在您看来有哪些关键因素？

　　Hamish Brewer：JDA发现支持同步购物有五条关键准则：第一条，一致的客户互动。消费者与零售商之间进行个性化的沟通和互动。也就是说，零售商可以通过消费者的网上购物活动分析（例如购买或放弃了哪些商品、偏爱哪种送货方式、“赞”过哪些商品、哪些体验促使顾客进行了网上评论或者写了博客等），深入了解消费者或进行顾客分组，所有这些数据均应纳入决策支持信息，以指导零售商未来的行为及其与消费者的沟通。

　　第二条，以消费者为中心，针对性提供商品和服务。消费者的购物过程通常跨越多种销售渠道。因此，零售商需要更好地了解消费者在不同渠道中如何进行商品搜索，以及所搜索的商品类型，提供个性化的选品方案。

　　第三条，实时、灵活、快速响应的供应链。当前许多零售企业仍仅利用各种静态规则进行商品补货：通过某配送中心将某供应商发出的某商品发到某店群。但是，要实现跨渠道选品，零售企业则需要在后台以最经济的方式将商品送至供应链的任何一环。这就意味着退货处理应和销售或调货一样灵活。实现灵活性和快速响应原则上很简单，真正的挑战在于如何保持盈利。这就需要企业对自身的零售供应链计划执行技术和流程进行深层次的思考，并进行合理投资，从而实现更敏捷的供应链，同时保持盈利。

　　第四条，分布式订单管理，保持盈利。满足顾客的收货偏好十分重要，但零售企业也必须建立利润规更多的选择；与此同时，忠诚度相对较低的顾客只能选择利润率最高的交货方式。零售商的信息收集和订单管理决策能力越强，建立基于细分市场和顾客行为模式的规则就越容易。则，确保在按顾客偏好进行交货的同时保持盈利。显然，零售商的利润率会由于下单方式、商品类型和交货方式的不同而不同。目前，大多数零售商为顾客提供的是单一送货方式，但是零售商可能需要重新反思一下这种方式。零售商可以仅为一部分顾客提供多样化的送货方式，以便这部分最重要、利润率最高的顾客能有　　第五条，企业范围的需求管理和预测。随着不同渠道的消费水平不断提高，确定供应链的库存位置对零售商而言也变得越来越难。目前大多数零售企业都不具备必要的库存可视性，进行跨节点的需求分析，并汇总成单一预测。但是，如果零售企业在其流程上进行适当的数据分析和优化，便能从前几项准则中获得洞察，并开始预测和调整需求。

　　有机地结合这五条准则，从而提升消费者的关注度。传统观念上，零售业并不将自身视为依赖供应链原则的行业，但是，上述五条准则从本质上看都属于供应链管理的关键问题。当然，这样的现象不仅仅涉及到零售行业，将来还会有其他行业（比如制造业）受到影响。制造商的角色也在发生一些变化，制造商也有能力直接面对消费者，能够直接与消费者打交道。过去，制造商和零售商之间的微妙平衡正在逐渐打破。过去，只有零售商面向消费者，现在，制造商也可以直接面向消费者。这也将带来巨大的转变。因此，最终的变革不仅仅发生在零售业，而是整个供应链的转变。