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　　内容摘要：互联网普及、手机和平板移动终端的广泛使用，人们生活方式和消费行为发生了较大的改变，消费者可以享受随时随地的购物体验。零售企业要适应消费者消费行为的变化，就必须实行全渠道战略，融合线上、线下渠道向顾客提供无缝化体验。本文在这一背景下，分析了全渠道的含义、渠道演化过程及特征，并就中国零售企业实施全渠道战略的障碍，提出了全渠道战略实施路径图。
　　关键词：全渠道革命   全渠道障碍   全渠道平台
　　引言
　　正当国内O2O战略研究方兴未艾、企业纷纷如火如荼进行时，“全渠道”步伐又悄然而至、频繁的出现在国际零售企业的舞台，国内企业界也开始关注如何实施，而学术界对它的研究还是比较少。人民大学刘向东对移动全渠道模式进行了研究、清华大学李飞教授对全渠道的这一营销新现象进行了前沿性的探讨，认为它是一种全新的变革，路径还很模糊，连续三次撰文呼吁人们重视、希望学界多研究。全渠道零售未来我们可以通过Webcredible公司2012年的全渠道报告中描述的购物场景可以略见一斑。
　　场景一：追求时尚的艾米莉在街上看到有人经过时穿了一双非常漂亮的鞋，马上用谷歌眼镜把鞋的款式、颜色扫描下来，经过谷歌眼镜应用找到这款鞋的信息，以及相关的品牌，利用平板电脑、或是手机终端找到了卖这款品牌最近的商店库存信息、配送信息等，她再用手机APP进行模拟试穿并发快照图给好友，并获得她们的好评信息。艾米莉如是决定通过手机向卖家支付购买，并在社交媒体上对所购的产品发表评论。
　　场景二：特雷西小姐走进一家商店，商店通过脸部识别，刷会员卡等快速识别出她以前的购买信息，这些信息自动发送到店员蒂姆手持的平板上面，提醒他上前迎接问候，当特雷西小姐在进行浏览商品时，蒂姆根据平板手机里面她在网上的购物篮未结算信息，向她介绍她感兴趣的商品信息，提示她该商品根据她的购买历史现在可以给予几折优惠，特雷西通过实际触摸、观感该商品，又不想去排队交钱，决定通过店内免费WIFI手机支付完成上次网上购物车未完成的结算。特雷西在实体店完成了网上定购的商品，她的这次购买信息也自动发送到商店的数据库。
　　上面第一个场景反映的是通过谷歌眼镜、手机、平板移动终端实现购物，第二个场景反映的是在实体店通过数据库进行精确营销，客户使用移动终端进行支付。其共同特点是通过数据库线上渠道实体化，线下渠道网络化，带给顾客无缝化体验。科学技术正日益影响着我们的生活，全渠道营销、顾客无缝化体验已离我们不再遥远。
　　全渠道的含义
　　全渠道英文名称“Omni-Channel”中omni表示“万能”的意思。对应 “单渠道”、 “多渠道” 翻译成 “全渠道”， 因叫的人多了后来也就约定俗成了。台湾翻译为 “全通络渠道”表示渠道全打通的意思与英文更贴近些，也更“神似些”。
　　英国研究客户体验 Webcredible 公司在2012年给全渠道定义：全渠道，说简单点就是正确的做好多渠道。带给客户无缝化体验，向不同渠道传递相同的品牌，标准化的服务和提供顾客任何时间、地点，使用任何技术进行交流传播的渠道。全渠道是在多渠道、跨渠道出现后，人们希望更进一步使渠道间相互融合。它始于对顾客需求和消费行为的理解，然后设计如何把品牌融入到顾客生活习惯和生活方式中去的产品，最后选取恰当的技术向顾客传递高效、愉悦、连贯的购物体验。 “全渠道零售的核心价值是保证用户感知程度没有差异的情况下，实现自身利益的增长”（曹班石，2013），“全渠道战略的着眼点是以消费者为中心利用多种营销渠道与顾客建立联系，实现顾客在实体店、网站、移动终端等渠道都能获得一致的购物体验”（方芳，2013）。它的特征就是零售巨头沃尔玛CEO Mike Duke所提出 “SoLoMoMe”，即SO（社交化）+LO（本地化）+MO（移动化）+PE（个性化）。
　　全渠道含义从零售商角度来说就是以顾客为核心，利用信息技术实现渠道一体化，无论是线上、线下、移动平台带给顾客的品牌、服务、价值都是一致的。从顾客角度就是7天24小时都能够享受无边界的、无缝化购物体验。
　　渠道演化过程
　　美国科尔士百货公司多渠道执行副总Krista Berry把渠道演化过程分为：实体店时代—电子商务时代—多渠道—全渠道四个阶段（见图1）。其中多渠道阶段应该还包括跨渠道、O2O这样一些时髦的概念。
　　传统实体店时代主要特点是零售业态以“砖房brick &mortar”门店为主，百货公司、商场、超市，购物中心等坐店经营模式。
　　随着互联网的兴起，开始出现了虚拟网络商店，也就是像亚马逊、阿里巴巴等纯电子商务平台，它的特点就像淘宝网的C2C模式把传统的“集贸市场”搬到网上，天猫商城的B2C模式把传统的“百货公司”搬到网上。
　　近两年出现的多渠道、跨渠道时代，传统零售商像苏宁、京东、凡客诚品等由单一的开店经营模式逐渐走向多种途径结合模式，实体店，网上购物商城、目录营销、电话呼叫系统、移动手机、平板，微信、微博等各种不同交易平台互相交织向消费者进行多方位营销。跨渠道模式是在多渠道基础上更进一步，实现不同渠道衔接、融合问题。
　　O2O模式作为 “虚实融合模式” 正成为眼下中国零售商最为青睐的一种模式，通过在线上集客，转移到线下消费。 “O2O模式不仅是线下企业做电子商务、纯电商企业做线下体验，还包括线上、线下多终端的无缝融合”（孙为民，2014）。
　　全渠道是在多渠道、多媒体时代背景下，顾客利用各种社交媒体掌握了营销主动权，可以随时随地的选择零售商终端，进行购物体验。从顾客角度，就是能够在一种渠道进行选择，一种渠道进行仔细触摸比较，而真正的购买支付却是在第三种渠道进行。从零售商角度来说，就是在多渠道基础上更进一步融合所有渠道，各种前台、后台系统一体化，提供一种永远联动的无缝化体验，实现渠道间和谐（harmonious）、同步化（synergetic）、一体化（integrated）。渠道间相互打通邮路（channel traffic），实现 “客流、店流、物流、资金流、信息流五流在渠道间自由流通”（李飞，2013），同时结合社交媒体带给用户无缝化体验。

　　中国零售企业全渠道战略实施现状
　　全渠道零售作为零售行业最高境界，虽然目前在中国全面实施有一定的难度，但是它的理念已经深入人心，由O2O模式向前推进的速度非常快。一些传统的零售商斥巨资也纷纷开辟第二战场——电子商务平台和手机终端业务等网上业务抢占虚拟市场份额。每年的“双11”已经成为烽烟四起电商大战的节日。家电销售第一的电商平台京东对战流量第一的电商平台天猫被戏称“猫狗大战”。苏宁易购、当当网、一号店、步步高、凡客诚品等也纷纷打造自己的电商模式。不管是京东作为自营式B2C电商，还是一号店开创的中国电子商务行业“网上超市”模式，苏宁的“店商+电商+零售服务商”、“云商”模式都说明了传统的家电企业、百货公司、超市、服装企业等开始改变单一门店经营模式向虚拟市场开拓经营渠道，实施全品类、全渠道营销。2013年全国百强连锁企业中有67家开展了网络零售业务，51家采用自建平台，8家采用自建和入驻第三方平台相结合方式，另外8家没有自建平台，仅入驻第三方平台。而像阿里巴巴这样纯电商平台为主企业也开始向线下延伸，开设一些实体门店，增加销售渠道。
　　中国零售企业实施全渠道战略的障碍
　　（一）外部环境制约
　　对于国内只是依靠租金和销售返点维持的百货公司来说实现全渠道最大障碍是他们并不掌握商品的所有权。正如银泰网 CEO 廖斌所言国内众多零售百货企业尝试电商的结果不理想，一个重要原因便是，缺乏自营商品、无法控制商品（孟德阳，2013）。
　　全渠道之所以难于开展的第二个原因是中国中小型零售企业太过于碎片化、分散化。2013年全国百强连锁企业名单中属于全国性的零售企业不过十几家，绝大多数都是属于区域型零售企业。所提供的在线商品同质化严重，品类少，企业影响力、辐射范围、覆盖率都非常有限。这些自建平台也都是默默无闻，点击率、流量、影响力都很低，远远不及淘宝、天猫、京东、一号店等电商。如果这些企业只是单纯把线下SKU搬到线上，又如何做到差异化经营？而对于那些排在榜单之外的千千万万中小型零售商来说缺乏技术和资金，加入天猫等第三方电商平台就是一个不错的选择。
　　（二）内部环境障碍
　　除了外在难题，实现全渠道革命，零售企业还面临着内部各种技术障碍，渠道间的流通壁垒、信息壁垒、订单系统壁垒、售后服务、履约壁垒，渠道间绩效如何核算，如何核算各自投入和ROI，尤其是企业内部构造、流程、文化改造难题。
　　组织结构：在公司范围实施全渠道战略面临的第一个挑战就是重新设置组织结构问题。越是大公司、成熟企业，组织机构就越复杂，系统改造就越难适应全渠道战略。实施全渠道战略还涉及到由谁来制定全渠道战略、如何分配预算、目标责任、管理实施等问题。
　　企业文化DNA：每个企业都有自己从创业时期传承下来的文化DNA，员工习惯了日复一日的办事流程方法，就很难改变，特别是组建临时跨部门小组来进行创新问题。不相配的衡量标尺、激励措施也会减缓文化的接受度。一些新的技术应用系统也必须融入到企业的DNA。
　　内部流程：采纳全渠道战略、改进顾客体验，通常企业内部流程都很难改造且耗时。要从全局、单一视角看待顾客，就必须采用新的CRM工具来整合线上、线下客户数据，要向顾客传递无缝化体验，新的管理工具像库存管理，需要支持员工运用在线工具进行精确营销。
　　技术难题：很多企业因为IT技术人员的局限性，不能够开发出更好的软件技术平台，不能够实现线上、线下商品库存统一、透明、可视化，不能够实现线上、线下互动，网站设计、布局不能够满足全渠道一体化的要求等。
　　财政预算限制向全渠道战略迈进：实现全渠道营销需要大量的资金投入。而真正令企业难以抉择的还有投入后的投资回报率问题。ROI的不确定性往往令营销部门很难说服企业高层率先实现全渠道决策。更多企业愿意采用跟随战略（follow-me strategy）。观望、等待全渠道成熟了再进入。虽然减少很多风险，却也失去了占领市场的大好机遇。
　　全渠道履约以及供应链管理问题（Omni-channel fulfillment）：跨渠道间进行履约最终实现“buy anywhere， get anywhere”的困难之处在于实现任何时间、地点购买，任何地方提货，并且不会因此造成库存的积压。做到“4P”—pick，pack，process，pay 无缝一体化（Nikki，2011）。传统零售业都是由商店实现订单的履约，随着电子商务、移动购物出现，“实现跨渠道履约就像打开了潘多拉的盒子一样，对企业充满着挑战”（Nikki，2011），如何履约？库存来自哪儿？谁来负责商品的流动？是公司CEO、首席运营官COO、还是由首席信息官CIO？不同渠道间的利润如何分配？会不会出现渠道间蚕食问题？这涉及到整个供应链战略问题，目前以实体店为基础的供应链根本不适应全渠道世界。RSR公司相信“跨渠道履约”作为一个竞争性武器，不出5年就会在零售行业实现。这之后，就会成为零售行业普遍行为hygiene factor。
　　零售企业实现全渠道的途径
　　虽然在现阶段全面实现全渠道购物模式面临许多障碍，看起来有点超前，但是它的前景正被越来越多的国际零售巨头看好，其轮廓也越来越清晰。以消费者体验为中心构建无缝化营销将是零售企业长期的战略选择。
　　（一）建立“奥特莱斯”式全国购物平台
　　实现全渠道首先必须站在消费者无缝体验角度，向消费者提供便利化购物渠道是要道。消费者要的是像谷歌或百度那样简单化、一站式的搜索购物体验，而不是碎片化的、零散的网站。消费者所熟悉的网站，每天输入的网址也就十多个，海量的网站信息都被遗弃。要实现全渠道战略，要赢得顾客的青睐，必须打破碎片化、分散化的“诸侯割据状态”，建立一个联合的、全国性、甚至是全球性购物平台，实现全国、全球范围购物一体化，拓宽商品的品类和无限延伸货架。这样的平台可以像是奥特莱斯（Outlets）那样汇集全国一流品牌联合，可以是组建跨行业的、跨地区的联合百货、超市、连锁店、便利店等的电商平台。特别是要建立与现有已成名的电商进行差异化经营的，以传递品牌价值为制胜法宝，而不是以价格为吸引力、充斥着假货和质量良莠不分的电商平台。

　　（二）组织内部全渠道革新
　　零售商除了对外走联合道路外，对内也要实现全渠道革新。
　　1.建立适应全渠道的扁平化组织结构。全渠道战略要求从公司全局考虑，由公司最高层 CEO负责实施顶层设计，各个部门认识重要性、统一认识、协调一致。教育内部员工认识品牌重要性和顾客体验重要性，设立内部跨部门、跨渠道协作机制。使公司组织结构扁平化，从而更加灵活地适应全渠道需要。
　　2.企业文化重构。打破企业部门、渠道间壁垒，建立跨部门的全渠道。构建以顾客而不是以技术为中心的组织结构，减少内部制度干扰，适应协作分工。树立良好的CRM客户关系，确保所有的员工都从全渠道而不是单一渠道、单一部门角度看问题，授权员工进行全渠道价值传递活动。特别是要通过培训，教育员工消除内部分享技能、知识的忧虑。
　　3.传统实体店进行虚拟化，网店、移动平台实体化。首先，从实体店来说，增加虚拟化设施，提供沙发、咖啡等模拟家庭购物环境的顾客上网区间，可以为顾客在店内提供家庭网络购物式体验。提供免费Wi-Fi、二维码扫描、POS机结账，含有产品信息、支付功能、能自动结算的展示屏（kiosk）、智能电视（Smart TV），员工配备平板电脑进行随时业务咨询、购物结算（checkout），安装虚拟电视墙等带给顾客各种虚拟触摸体验。
　　其次，从虚拟的电子商务网店来看，商品因为缺乏真实的触摸感，不能够进行试穿，往往让顾客顾虑三思。为了打消顾客疑虑，网站可选用标准化程度高的产品，容易描述，便于通过图片、视频和参数进行比较。对于服装类产品为了增加实际效果，顾客选择上传自己的照片进行虚拟试穿衣服。有便捷的订货、购物系统，安全的支付系统，实时、透明的库存系统实现零售企业无限延伸的货架，以及网上订货实体店退换货系统和由顾客与店家间直接沟通交流的信息平台，顾客购物评价系统，微信、微博、人人网等社交媒体参与的购物平台可以最大程度增强顾客网络购物的安全感和真实感。
　　再次，从移动终端来说，实体化特点支持：产品价格信息，购物单储存，使用移动终端扫描QR码或是二维码，便捷支付选择，店内导航，商店促销活动通知，优惠券发放，发货通知，客户打分、评价，专家评论，移动设备共享购物单，获取商品忠诚计划等。移动终端还应该可以在商店用来与店员沟通，寻求店员帮助（Peter Sheldon，2012）。
　　4.零售企业内部渠道流动。全渠道要求电商、店商、移动等渠道购物实现渠道库存可视化、一体化，就必然要求零售企业打通渠道间壁垒，进行渠道协同作业。从全局的高度，采用单一的视角来实现渠道间货物自由流通。各分销中心不再只负责本辖区的门店库存维护问题，同时要辅助其它分销中心和门店以及电商和移动渠道在库存不足情况下的履约问题。按照地理位置就近的原则，建立以接近消费者的终端门店为第一履约责任人，终端门店既要负责处理本店客户购物履约问题，同时要接受来自网上的订单和移动终端的订单履约问题。还要接受来自本店的退换货责任和来自网络、移动订单的顾客的退换货责任（见图2，Channel Traftic）。这样做的好处是：解决了网络和移动终端的顾客后顾之忧，消费者不用担心买到了不满意的商品不知向何处处理。就近的门店提货或是退换货，也会使线上客流返回到线下实体店，从而促进了购物，避免了渠道间蚕食和实体店沦为showrooming现象。对于零售商来说，就近的门店提货或退换货能够节约许多运输成本。实现渠道间商品畅通流动关键是要实现渠道间协作、订单统一、库存的透明（visibility）、信息的共享和物流配送一体化，不同渠道间真正做到相互弥补，共通共荣。
　　5.搭建全渠道平台。从企业全局角度搭建全渠道平台，整合零售企业各个部门职能、责任。平台由“前台”—与顾客接触的各个终端，和支持顾客实现无缝化购物体验的“后台”组成。前台包括：网店、门店、移动APP、智能电视、目录、微信、微博、社交媒体互动、传统媒体、呼叫中心等。
　　后台包括：订单处理系统、结算系统、智能化呼叫中心、库存管理、供应链管理系统、物流管理、智能化CRM、商品分类、促销管理、第三方平台接口、团购管理，以及支持这些系统的数据库处理平台（Data management platform）。这些数据库包括：CMS企业内容管理系统（Content management system）、PIM产品信息系统（Product information management system）、顾客信息库（customer database）、ERP企业资源计划系统（Enterprise resource planning）、OMS订单管理系统（Order management system）、库存管理系统 （inventory management system）、CRM客户关系管理系统等（见图3）
　　（三）智能化客户关系系统与精确营销
　　1.智能化的客服中心。在全渠道背景下，客服中心也要改变过去那种以电话、邮件为中心的服务形式。从图3可以看出随着智能手机、平板电脑使用各种社交媒体，传统媒体成为顾客随时随地接触商家和品牌的工具。客服也得要进行电子化，社交媒体、电子邮件、网上自助服务、实时聊天等其它工具都给予顾客多种形式寻求帮助的渠道。顾客自助服务+人工客服，相互衔接一体化。灵活处理顾客从一种渠道转向另一渠道联系客服中心，比如从移动APP，社交媒体，在线聊天，到电话、邮件等多渠道接触客服渠道时，需要客服中心统一，一体化灵活处理这种渠道迁移问题。智能化客服中心还要承担着收集、处理大量顾客信息职能。这些顾客信息都有可能变成有用的商业信息。比如对顾客语音投诉、咨询等信息分析，社交媒体数据分析等也能更多了解顾客的购物旅程。下一代智能化客服中心不再只是顾客数据储存库，它将更多地连接顾客介入系统和企业后台办公记录系统。
　　2. 客户体验和忠诚计划。每个人都是全球消费者社区的一部分，都能提供关于某个零售商产品的意见和看法。通过社交媒体，顾客能很快地得到朋友的意见。对于顾客的评论和意见，今天的零售商们必须做出及时、妥善、令人满意的答复，特别是网络上的好评率能够直接影响着销售情况以及围绕这个品牌塑造的社区氛围。顾客期待所有渠道得到相同的品牌和购物服务体验，全渠道时代零售商们所能做到的是维持品牌在不同渠道统一形象，通过建立非常不明显的转换成本来留住顾客。线下商店提供线上网站般购物体验，线上网站实现线下实体店般购物体验，把线上、线下优势结合起来适应消费者的购物习惯和愿望。

　　3. 精确营销──促销与推销。建立完整的全渠道平台目的就是能够针对不同的顾客进行精确营销。通过对顾客网上、线下数据库整合统一，对顾客网站关注、停留时间、购物车、线下会员卡资料、会员卡消费记录等数据进行大数据分析，得出顾客类型、购物偏好，从而找出最佳推销方式，在合适的时间、合适的场合给予顾客精确的coupon优惠券、折扣券等，说服顾客进行购物。就像塔吉特（Target）利用顾客数据库曾经向一名未婚怀孕的美国中学生推销婴儿用品案例一样，利用大数据进行精准营销预测。
　　结论
　　全渠道时代的到来根本原因是，人们的生活方式发生了改变。艾瑞网2013年预测中国平板电脑拥有率将超过1760万台。eMarketer2014年最新预测中国智能手机用户量将超过5亿用户。人们把更多工作时间、娱乐、聊天时间投放到互联网和智能手机上，这显示了人们日常生活方式发生了重大改变。全渠道对于零售商来说，“它不再是一个可有可无的选项，而是长期战略发展的一部分”。当像Nordstorm、苹果、梅西百货、沃尔玛、塔吉特、百思买等零售巨头（big players）都纷纷采取新的措施进军全渠道时候，全渠道零售在不久的将来就会成为基准线（baseline）或者说是变成“hygiene factor”（Rajat Mishra，2014）。
　　参考文献
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　　5.曹班石.从苏宁到苏宁易购看全渠道零售[J].信息与电脑，2013（10）
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　　9.Krista Berry， KOHL’S OMNI -CHANNEL RETAIL MSI Conference RETAILING IN A GLOBAL， MULTICHANNEL WORLD [R] JUNE 20-21， 2012
　　10.Rajat Mishra.Omni-channel retailing： when it becomes a commodity， what then？ [R].2014
　　11.Nikki Baird and Brian Kilcourse.Omni-Channel Fulfillment and the Future of Retail Supply Chain[R].2011
　　12.Peter Sheldon.The future of omni-channel in the new world of retail[R] .2012