内容摘要：大型综合超市是目前中国市场中常见也是非常重要的一种零售业态。沃尔玛和家乐福是全球性大型综合超市零售商中的佼佼者，它们的盈利模式不同，但都已成为超市零售盈利模式的典型代表。不过由于中国零售市场的一些特有因素，沃尔玛和家乐福的盈利模式在中国都遇到了问题，而台资零售商大润发的盈利模式显然更合适中国的零售市场。

　　关键词：大型综合超市 盈利模式 沃尔玛 家乐福 大润发

　　大型综合超市是目前中国零售市场中影响力最大的一种业态，其盈利模式在零售业中具有显著的代表性，对大型超市零售商的经营绩效和企业的扩张发展有至关重要的影响。基于此，本文将对当前中国零售市场中典型的大型综合超市盈利模式进行分析和比较，对于中国本土零售商借鉴参考、同时改进优化盈利模式有着积极的现实意义。
　　大型综合超市典型盈利模式

　　沃尔玛和家乐福在全球范围内最成功的零售商中排名第一和第二位，均在多国范围内拥有数量众多的门店和巨量的销售额。作为零售巨头，它们的盈利模式无疑被众多中小零售商不断学习模仿着，而它们正好分别代表一种最为典型的超市盈利模式。

　　（一）沃尔玛模式

　　沃尔玛模式：在以互联网统一平台和通信卫星为基础的信息系统的支持下，通过与供应商建立长期的合作伙伴关系、大规模的统一直接采购和自有的完善高效的物流系统来实现所有商品的较低价格，从而吸引顾客实现盈利。

　　沃尔玛会在前期的比较和挑选后选定自己的供应商并且与自己的供应商建立一种长期的合作伙伴关系。这种关系不仅是指长期为沃尔玛提供商品货源，沃尔玛也会提供信息和指导，参与到供应商对商品的生产和改进中来。沃尔玛对供应商的态度是比较友好的，资金的有效周转对于生产企业来说是非常重要的，沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均是30天左右，而家乐福的平均结算时间是沃尔玛的两倍。沃尔玛还要求供应商与其进行信息系统的对接，以保证能与供应商及时交换商品的销售、运输和订货信息。沃尔玛兼顾了供应商的利益，也赢得了供应商的信任，这种关系对双方长期互利合作大有好处，而沃尔玛因此获得了可靠的长期的低价货源。

　　以信息系统为支撑的大采购和大物流是沃尔玛“天天平价”策略得以制胜的关键。沃尔玛通过其信息系统将分布在全球的所有门店、物流中心与总部联系起来，总部以此对日常运营作出分析和决策，支持统一采购和大物流的实现。大批量的统一的向生产商买断式的直接采购可以获得更低的进货单价，还绕开中间商将不必要的加价节省出来，而且还可以保证全部门店商品品质的一致性，也能将与不同供应商谈判所需的成本节约下来。沃尔玛拥有全世界最先进的物流部门，以及最先进的仓储库存和配送管理信息系统。它的自有车队加上全球卫星定位技术，保证着物流总是处在一种最优统筹的高效状态。同时，沃尔玛为了降低经营成本从管理的各个细节入手，简化办公条件，科学安排办公设施，节约使用办公资源，千方百计减少费用以压低成本。所有的努力都是为了实现“天天平价”的口号，让顾客感觉到在沃尔玛购物整体商品的价格水平都是比较低的。

　　（二）家乐福模式

　　家乐福模式：在竞争性关系的众多供应商之中选择价格较低的进行大规模直接采购，通过降低价格敏感商品的价格和有选择地进行降价促销来吸引顾客，而盈利主要集中在向供应商收取各种费用和销售返点上。这种模式也被称为后台盈利模式。

　　家乐福乐意看到同一种商品的许多供应商为了获得它的订单而竞相给出低价，这是它一直能以较低价格获得商品货源的重要保证。它总是在寻找着愿意以更低的价格向它提供商品的供应商。它不像沃尔玛一样会和供应商建立比较友好的长期合作关系并为之进行投入。除了必须以低价供货之外，供应商还要向它缴纳进场费以获得让自己的商品出现在门店的资格，同时让自己的商品摆在货架上醒目的位置，或者摆堆头以及在门店里进行一个小型促销活动等等这些都意味必须向家乐福缴纳相应的费用。尽管家乐福模式对供应商利润空间近乎苛刻的挤压一直以来都饱受诟病，但是自家乐福进入中国以后，其模式一直都是中国本土超市零售商争相效仿的对象。到目前为止，几乎整个中国的超市零售业都在以家乐福模式或类似模式经营。

　　家乐福的低价策略是选择性的，它根据消费者的心理和习惯设定一些种类的商品为价格敏感型商品。每个门店都配有价格部门和查价小组，每天差价小组会及时将半径3公里区域内的竞争对手的价格敏感型商品的价格信息汇总到价格部，价格部有权限进行即时调整以保证这类商品的价格不会高于竞争对手。这样做可以达到始终让顾客觉得家乐福的商品价格确实更低的目的。和沃尔玛一样，家乐福也有一套完整、高效并且严格控制费用的管理制度，人员和设备以及工作流程都进过了精确地安排。超市零售企业管理费用的行业平均水平大约为销售额的4%到5%，而家乐福的管理费用控制在2%以内。

　　家乐福模式和沃尔玛模式有着鲜明的差异，主要表现在与供应商的关系不同和盈利的主要来源不同上。在与供应商的关系上，沃尔玛关注零售商品从生产到消费的整个价值链过程，它与供应商建立长期的友好关系，积极参与供应商的价值链打造。而家乐福关注的是竞争性的采购过程，它不与供应商签订长期的合作合同，而是不断地让众多的供应商竞争供货资格，它再从中挑选低价的供应商。在盈利的主要来源上，沃尔玛通过信息系统、管理、采购、物流等各方面的努力获得大量低价的商品货源，以整体的较低价格吸引大量顾客购买，从中赚取差价。而家乐福的主要盈利来源是向供应商收取的各种费用以及销售商品后从售价中抽取的一定比例的返点，并不是商品的购销差价。

　　沃尔玛模式与家乐福模式在中国零售市场的比较

　　沃尔玛模式和家乐福模式已经被证明在其各自本土和其他许多国家的零售市场上非常成功，但是从它们进入中国十多年来的经营表现来看，两种模式都不能很好的适应中国的零售市场。

　　（一）沃尔玛模式在中国

　　沃尔玛模式的成功依仗着它的先进高效的信息系统和管理制度，来源于它的大批量统一直接采购和完善高效的全球物流系统，这一套经验在美国取得了巨大的成功，在其进入中国零售市场的时候也将这套经验搬到了中国。但是从沃尔玛进入中国市场十余年来的表现看，它的模式在中国表现不佳，没有取得预期的效果。沃尔玛于1996年在深圳开设了中国大陆的第一家门店，但是直到2008年左右沃尔玛在中国才开始盈利。因为长期存在着无法盈利的压力，其在中国的门店也学习家乐福开始向供应商收取费用了，同时还导致了一些侵害消费者权益的违规事件发生，例如销售已经过期的板鸭、以普通猪肉冒充绿色猪肉高价出售等等。沃尔玛模式在中国遭遇困境的主要原因是它的优势在中国具有鲜明本土化特征且发展还不成熟的零售市场上无法充分发挥。

　　首先，信息系统的作用受到限制。沃尔玛先进高效的信息系统一直备受推崇，但是在中国现阶段零售市场中，大多数供应商规模小实力弱，信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换，无法做到在信息系统上全方位的有效对接。由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在中国也无法发挥作用。中国的市场和政策环境限制了沃尔玛信息系统优势的发挥，直接导致在中国的门店无法完全融入其全球化的采购系统和物流系统，无法达到预期效率。其次，大批量统一采购难以实现。在中国，对食品和家庭日用品的消费有明显差异，这类商品生产商的区域性较强，全国性的大供应商不多。从批发商层面看，食品和家庭日用品的批发商大多为服务于单一城市或相邻城市构成的小区域的中小型批发商。在这种情况下，沃尔玛的大批量统一采购找不到对接的对象，在不同区域不同城市都要与本地的生产商或批发商进行分别谈判。再次，物流系统的作用无法发挥。在美国，沃尔玛依靠发达完善的高速公路系统用物流车队将遍布全美的3000 多门店和布局合理的配送中心联系起来，但是在中国这套物流系统却无法发挥作用。中国的高速公路体系还没有完全建立起来，高速公路覆盖率较低，严重影响了运输速度，降低了物流效率，同时中国现行的公路收费制度增加了沃尔玛的物流成本。

　　（二）家乐福模式在中国

　　家乐福是最早进入中国的国际大型零售商，1995年在北京开设了中国大陆的第一家门店，将以向供应商收取各种费用和销售返点为主要盈利来源的家乐福模式带到了中国。家乐福一进入中国就开始盈利，它扩张迅速，在2009年以前，一直保持着中国大陆销售额第一的外资零售商的地位。但是，随着本土零售商的不断成长和更多外资零售商进入中国市场，家乐福的地位受到挑战，其也开始出现负面的违规事件。到2009年，我国台湾大润发在大陆门店的总销售额超过了家乐福中国区门店。最近几年家乐福还出现了从某些地区市场退出的情况，它从日本和韩国市场撤出，在中国内地退出了西安、佛山等地。家乐福模式在中国顺利经营了十余年后遇到了发展瓶颈，其主要原因在于偏重短期效果，没有为长期发展打下坚实的基础。

　　首先，后台盈利模式导致与供应商关系恶化。家乐福的盈利主要来源于利用强势地位压低供应商的供货价格、拉长与供应商结算货款的账期以及收取高额的通道费。另外，它还向供应商转嫁成本，比如要求供应商聘用促销员进场管理商品以减少自己在卖场的员工数量从而降低人力成本。家乐福长期以来利用自身强势地位不断挤压供应商的利润空间、占用供应商的周转资金，它无视供应商的利益导致自身与供应商的关系恶化，影响了品牌的声誉。随着中国零售市场的不断成熟，零售业主体的组织化程度不断提高，收取通道费的做法难以长期维继。其次，没有自建物流系统，成为短板。家乐福从进入中国市场至今一直没有在中国大陆建立自有的仓储和物流系统，所有的商品都是依靠供应商运输到门店。不自建物流系统节省了巨额的投入，在门店数量不多分布比较零散时，还可以依靠供应商运输，但是当门店数量达到一定规模、布局网络基本成形后，供应商零散的运输既无法保证供货数量和时间上的准确性，也无法实现相关信息及时准确地汇总和处理。依靠外部物流已经成为家乐福的短板，影响到它进一步的发展扩张。再次，限制中国员工升职，导致人才流失。家乐福在内部管理中一直区别对待不同国籍的员工。其中国门店的基层员工全部为中国员工，按照员工能力和工作成绩选拔晋升，但是只能升职到门店店长，店长以上的高级管理人员基本全部来自国外。职位天花板的设置直接导致大量优秀的店长因为看不到升职希望而选择跳槽到其他零售企业，而优秀人才特别是店长级的管理人才对于大型超市零售商的发展和扩张至关重要。家乐福自己培养起来的管理人才增强了竞争对手的实力，自己却在进一步开店扩张时遇到了缺乏有经验的管理人才的问题。
 
　　我国零售市场的成功模式：大润发模式

　　1996年，台湾润泰集团成立了大润发流通实业股份有限公司，开始进军零售业。1997年，大润发在我国台湾的第一家门店开业，次年大润发在大陆的第一家门店在上海开业。至今的十四年间，大润发从一家仓储杂货店成长成一个零售业巨头。大润发是目前中国大陆规模最大、盈利能力最强的大型综合超市零售商。2009年，它的销售额超家乐福，成为中国大陆的第一，2010年，占据了大陆市场的12%的份额，超过沃尔玛、家乐福和华润创业，它更是国内单店盈利能力最强的零售商。从2008年到2011年，大润发销售额的年复合增长率达到21.8%。面对沃尔玛、家乐福等世界零售巨头的激烈竞争以及各个省市不断出现和壮大的区域性的大型综合超市零售商，大润发这个并非大陆土生土长的年轻企业脱颖而出独占鳌头。其实，大润发同样走的是以低价吸引的客流的路线，其盈利模式与沃尔玛和家乐福的盈利模式都有一些相似之处，其过人之处在于它在许多方面都更好地适应了中国大陆的消费市场环境，这些方面包括与供应商的关系、与员工的关系、实现低价的策略、采购与物流、管理与顾客服务以及本土化等。

　　（一）供应商关系

　　大润发非常重视与供应商的关系。在与供应商的往来中，大润发不光考虑到自身利益，也会考虑供应商的利益。它与供应商签订类似于成长计划书的购销合同，然后派出专门人员从产品需求研究和设计、原材料采购开始与供应商合作，共同生产出价低质优的产品，然后分享产品销售的收益。大润发愿意持续投入资源去改进供应商的研发设计能力和对市场的把握能力，帮助供应商提高商品的性价比和竞争力。一起创造价值，共同分享利益，这使得大润发在不断得到低价货源的同时培养起了一批有实力并且与大润发关系良好的供应商，为其长期的低价商品来源提供了有力的保证。同时，大润发在超市零售商普遍拖欠供应商货款的今天并不拖欠供应商货款，而是尽量最快地付款。一般情况下，供应商出货当天就能将货款提现。而且在节假日销售高峰前，还会提前支付货款以保证商品供应充足。虽然它也向供应商收取各种费用，但是费用与向供应商提供服务是对应的。大润发与它的供应商结成了一种伙伴式的合作关系。
　　（二）员工关系

　　大润发是台资企业，台方管理层与内地员工的交流更为顺畅，文化上的隔阂比较小，员工容易产生归属感。零售业基层员工薪水低是行业特点，在大润发也不例外。但是大润发有一套完备的员工培训及晋升体系，店长及以上的高层管理人员基本上都是从基层员工中提拔上来。同时，内部施行员工持股制，只要是正式入职半年以上的员工都可以按照年薪的10%额度来持股。到2011年，大润发的员工持股比例已经超过9%，未来还会进一步提高。大润发已经形成了视所有员工为兄弟姐妹和合作伙伴的企业文化，员工不仅是雇员也是主人公。管理层重视基层员工的经验，也会听取员工意见和建议而改进经营管理，同时还有一套由基层员工来监督上级行为的监督系统。所以，大润发的员工忠诚度非常高，高级管理层的流动率几乎为零，普通员工也感到受到尊重且有一定的话语权，能以主人公的态度投入工作。

　　（三）低价策略

　　低价策略是每个大型综合超市都会用到的，但是大润发却是做得最好也最巧的。家乐福的低价是众所周知的，如果正面竞争，恐怕很难占据上风。于是，大润发避开在同样类型同种档次的商品上与家乐福比低价，而是选择比家乐福档次低的百货类和非食品类商品，这些商品之间的差异度较大可比性不强，避免了与家乐福正面比拼价格。并且，在量大的同时还会提出一些宽松和便利的条件，从而从供应商手里以更低的价格进货。每个门店都会有一个快速查价小组，及时调查一定范围内竞争对手的商品价格变动情况，以便随时做出应对。门店对于一些类别的商品拥有调价权，以便更为迅速地应对市场价格的变化。对于一些消费者对价格很敏感的生鲜类商品，大润发会从生产地直采包销，以实现好质量低价格。当然，这些低价策略都与大润发高效独特的采购和管理体系分不开。所以，即使是与家乐福相比，大润发也能做到让顾客感觉到价格更实惠。

　　（四）采购与物流

　　与沃尔玛的大采购和家乐福的本地化采购不同的是，大润发的采购权要更加灵活，总部拥有采购的决定权，区总部也有一定的权限决定和调整。对于许多品类的商品，大润发往往有一个团队负责分析一个品类商品的调查、分析和采购，消费者偏好、商品品质特点、供应商成本及品牌等因素都会被详细分析和考虑，以最终选择质优价低受消费者喜爱的商品进入卖场。在物流方面，在大陆自建了四个周转仓储中心，大大提高了物流相应速度，并且拥有物流车队。高效而庞大的物流信息系统将每个门店与仓储中心联系起来，每个门店每天的库存与订单信息都会汇总到物流系统，配送计划和路线随即会被制定出来。强大的信息系统保证了数量的准确和路线安排的最优化，使得大润发的物流能节约而高效的运转。

　　（五）管理与客户服务

　　无论是在卖场环境、员工业绩还是防损缺货等方面，大润发的管理都是非常严格而且高效的。它的内部管理有一整套严格的规范和要求，通常比整个行业的平均水平要高，强大的后台管理IT系统保证了管理的准确度和效率。与其他零售商精简人员以图降低成本不同，大润发愿意在管理等方面投入更多，来达到整体运转更有效率的目的。在服务方面，大润发将顾客至上融入了每一个细节。从卖场格局布置到商品陈列位置，从配套设施建设到免费接送班车，从停车区的规划到收银台前排队人数的限制，每一个细节都经过仔细研究，充分考虑到当地居民的习惯和喜好，做到尽可能地为顾客提供方便和舒适。大润发尽可能地给进店顾客带来轻松愉悦的购物体验。

　　（六）本土化

　　作为台资企业，大润发既可以享受到与外资相似的优惠待遇，又不会有文化差异带来的障碍。大润发也充分利用这一点，在大陆低调而迅速地占据了许多黄金店面位置。但是最重要的是，作为台资的大润发是目前在中国大陆本土化最成功的大型零售商。两岸居民在文化和消费习惯上差异较小，使大润发能够很快适应。它将大陆市场分为华东、华北、华中、华南和东北五个区域，每个区域根据当地的居民偏好和习惯施行本地市场策略，由此加快了本土化。成功地实现本土化，使得大润发员工和顾客的忠诚度都明显高于其他外资零售品牌，这是大润发成功经验中不可忽视的一点。

　　大润发模式既是沃尔玛和家乐福两种模式的结合，又有比两种模式都要更适应市场的方面。大润发如沃尔玛一样与供应商建立起良好的长期合作关系，参与供应商的价值链过程，而且要比沃尔玛做得更加深入更加到位。同时也没有放弃向供应商收取费用这一盈利来源，而是在兼顾供应商利益的基础上收取为之提供服务的合理费用。它的查价小组与家乐福的价格部很相似，也和沃尔玛一样拥有自己的仓储中心和物流车队。它用员工持股团结员工和留住人才，又依靠相似的文化背景较为成功地实现了本土化。它吸取两种模式的长处，结合在一起以取长补短，形成了一种目前在中国零售市场上最为成功的盈利模式。大润发模式和它的成功经验值得中国本土的超市零售商学习借鉴。

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