在商业地产（专题阅读）领域里，业态调整的话题说大不大，说小不小。通过它，你可能清晰地看到一家企业的战略调整和业务转型；通过它，你甚至还能看到更远——无论是零售业态占比100%的百货，还是零售业态占比低于50%的购物中心，无论零售、餐饮、娱乐的业态配比是5:3:2还是4：3:3，其背后都是中国三十年来经济发展、城市需求以及商业地产发展的时代缩影。

　　某种程度上，这种趋势的变化也符合美国心理学家马斯洛的需求层次理论。马斯洛在1943年提出，人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

　　在业态调整话题中，有一个环节绕不开，那就是主力店（专题阅读）在其中的沉浮、变迁。

　　市场聚焦

　　环球视野：

　　上周五，美国电商亚马逊财报显示，第二季度意外实现盈利，营收20%的增长也好于预期。促使股价大幅上涨10%，推动亚马逊市值增至2478亿美元，这家刚过完20岁生日的年轻公司，市值正式超越了全球最大的零售商沃尔玛。对世界零售业来说，这一事件具有划时代的意义。沃尔玛，这家传统零售主力店，正式退出神坛。

　　国内聚焦：

　　7月7日万达总部一纸通知，全国90家万达大歌星面临停止营业。无独有偶，万达集团计划在年内逐步关闭45家万达百货。

　　超市、百货、KTV，以往这些叱咤风云的大型主力店，是遭遇寒冬还是面临拐点？

　　带着这个问题，让我们对主力店的变迁做一番梳理。

　　主力店的历史意义

　　所谓主力店，应该是商业项目中既能依靠自身经营独立存活，又能对其他店铺产生重要影响的店铺，在项目中起到至关重要的作用。从某种角度讲，主力店存在于每一个商业物业。大到沃尔玛、小到肯德基（当然现在的洋快餐早已沦为配角）。中国商业地产发展的早期，主力店往往承担了巨大的作用。

　　首先是汇聚人流。

　　沃尔玛、家乐福这类具有强大聚客力的大型主力店，长期以来肩负着带动其他中小店铺人流的作用。大家理所当然的认为，它们带来的客流可以被许多其他业态所共享。早期的万达等商家，甚至不惜牺牲大量的空间和极低廉的租金，来讨好这些商业巨头。外资零售主力店在中国的快速扩张同时伴随着中国零售的十年黄金周期。

　　其次是品牌带动。

　　比如引进连卡佛、大丸等知名百货品牌，首先就给项目的定位和档次定了基调，同时通过主力店的品牌影响力，进一步吸引中小品牌商户。特别是一些中小开发商或者不知名的商业项目，通过引进一家品牌主力店，往往能给项目带来意想不到的关注点。

　　保证招商和运营安全。

　　对于现在动辄上20万平方米的购物中心来说，如果没有足够多的主力店去填补庞大的面积，项目是很难完成招商的。

　　再者，主力店的经营往往较中小商铺更稳定，风险承受能力也更强。在项目开业前期，通常能起到稳定军心的作用。即使中小店铺经过数轮调整撤出，许多主力店仍能毅力不倒。通常来说，只要核心主力店能够维持运转，项目后期调整总不会差到哪去。

　　主力店的罪与罚

　　中国商业地产经过近十年的发展，逐渐回归本质。归根结底，商业地产是一个以租金回报为己任的类金融产品。一切不以提升资产价值为目的的商业行为都是耍流氓。而随着购物中心的稳定发展，主力店却成为了制约购物中心价值提升的羁绊。以万达来说，即使中小店铺行情火爆，租金年年看涨。怎奈占去超50%租赁区域的主力店签下15年长约，前期免租，后期租金龟速递增。平摊下来，一年的租金涨幅也要砍近一半。这从万达招股书上平均租金收入2.5元/天/㎡即可窥见端倪。早期过分倚重主力店带来的甜蜜，后期也会品尝到负面的苦果。可谓成也萧何败也萧何。

　　去主力店化其实是个伪命题

　　基于上述原因，就有了朝阳大悦城革了主力店的命，当时还是在永旺百货经营不错的情况下主动谋变。近2年外资零售普遍在中国遭遇到滑铁卢的情况下，许多项目可就没那么幸运，不得不被动去主力店。一时商业地产界“购物中心去主力店化”的论调不绝如耳。但我们深入思考：购物中心难道真的不需要主力店吗？

　　至少，我前面总结的几点主力店的作用，在人流的汇聚，品牌力的带动，保证招商和运营安全方面，其实并未有太多削弱。主力店需要脱离传统服务的形式，加强消费者的黏度，不代表购物中心可以抛弃主力店。主力店业态也遵循着某种守恒定律，它只不过换了某种形式，继续存在。比如从百货变成了若干个快时尚。

　　主力业态的淘汰与升级

　　这里我借用描述中国宏观经济困境的话语，来阐述目前这种商业现状：淘汰落后产能，推动产业转型升级。

　　中国商业地产目前的发展现状和中国的宏观经济简直如出一辙，在主力店业态发展上也得到很好的映射。各种超市、影院、KTV就像钢铁、基建一样盲目投资，产能严重过剩，而需求一个是没有跟上，第二个需求在不断变化和转移。

　　以KTV来说，尽管火爆多年，但其至今在音乐产业中的位置，仍然如昔日的网吧一样是个末端的平台。KTV的落寞原因是多方面的，从自身来看，多年不变的经营方式与老化的设施条件已经无法满足客户私密、放松等基本要求。大众对娱乐的需求已经从简单的音像娱乐向更健康、更复杂、社交性更强且更多样的方向。滑雪、

　　健身、素质拓展、众创空间等各种活动百花齐放。笔者几年前会经常和朋友去唱K，那时候聚会好像也没有太多其他选择。现在，我们可以滨江约跑，或者约上三五好友周末背上行囊帐篷去徒步。现在的年轻群体的娱乐聚会形式更趋多元化，对健康、参与感强、体验感强的项目趋之若鹜。封闭狭小空间里的声嘶力竭就成了“落后产能”，面临“高新技术产业”的取代。

　　既然KTV这种业态面临淘汰，那超市这种业态就面临着转型升级。受电商不断冲击，传统超市大卖场的许多功能都会被电商取代，就连生鲜都有电商涉足。零售超市谋求突破势在必行，许多连锁超市开始升级换代，并不断推出各种产品线以适应细分市场客群。就有了永旺的儿子MyBasket，沃尔玛的儿子Walmarttogo等等各种衍生产品。

　　主力店业态的变迁，归根结底是消费习惯的转变带来了新的消费需求。那些传统习惯下的业态，要么淘汰，要么升级。适者生存是商业社会的不变法则。