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一、新消费两大痛点

1. 新消费2大痛点

① 产品同质化竞争

指的是你提供的产品功能，别人家也提供；你认为你的产品卖点独特，但是在用户看来还是很同质化的。

② 用户增长乏力

• 用户认知成本太高，导致增长缓慢。
• 用户不太能注意，不太能理解，不太能记忆，当然增长缓慢。

高手解决问题，一定要有个框架。如果还就事论事，头痛医头，脚疼医脚，那麻烦就大了，这个公司里面永远是问题。

这两个消费痛点是两个什么问题？我们应该在一个框架下来看。

2. 新经济商业逻辑

新经济也好，新消费也好，新技术也好，商业逻辑就是这三个：

1. 以用户为核心
2. 以增长为导向
3. 以数据为能源

新经济的必然是跟传统经济相对的经济，给一个最简单的定义，什么叫新经济？

新经济 = 消费互联网 + 产业互联网

上半场是消费互联网，下半场是产业互联网，这就是新经济。没有跟互联网结合的，基本都是传统经济。

3. 增长思维下的两大痛点

• 如果产品增长出问题，多半是用户价值没找准；
• 如果用户增长出问题，多半是认知成本高。

面对这两个问题，我们得针对性地找解决方案。

给个定义：

• 什么叫产品增长？——产品增长的核心是要找准用户价值和产业链位置。
• 什么叫用户增长？——用户增长的核心就是要无限贴近目标用户的认知规律。

二、产品增长解决方案

我们中国人善于思辨，对逻辑不是太重视。当我们要解决一个问题的时候，首先要定义问题，良好的定义就意味着解决一半。

我们来给产品下个定义——产品，是目标用户特定需求的解决方案。

案例1：哈啰出行的战略增长路径

共享单车整个行业陷入困境，如何实现产品增长？

大部分共享单车提供的是最后一公里的产品价值，哈罗出行把产品拉到了2C两轮出行。两轮出行也无法解决付费问题，用户付费意愿度还是很低的。凭什么拿到两轮出行就实现这种战略路径的增长？

我们提一个问题，谁是两轮出行的最大受益者？

我提供这个产品之后，谁是最大受益者？谁的利益会受损？这两类人都有可能成为我的客户，他们都有可能来给我付费。

第一大受益者，个人——离目的地还有一段距离，走路好累，骑自行车很快就到了，但是单个用户付费意愿度不高。为什么？
在大众的用户认知中，认为共享单车就是一个公共出行工具，拿它跟地铁跟公交车相比，绝对不可能付五块钱一次的。所以，商业模式不成立，共享单车赚不到钱。

第二大受益者，LBS商家——我骑个自行车去7-11买东西，它也是受益者，会给共享单车企业付两块钱吗？不可能。

第三大受益者，政府——是受益者。

政府通过税收，通过就业获取间接收益。政府是受益者，但是政府愿意给补贴吗？政府说，我没让你投放啊，你看你投放还需要限制，扰乱我们公共秩序。政府肯定不愿意付费。

第四大受益者，本地生活服务平台——

请问个人骑车到店消费收益大，还是外面骑手专用交通工具收益大？如果是个人骑车骑到店里去消费，又回到前面的老路上去。

所以反过来找找美团、饿了么。这些本地生活服务平台现在高速增长，他们在骑手的相关的经营成本上还是非常粗放，没有专用的交通工具。 很多骑手的摩托还是烧油的，如果换成专用的工具，比如用电，成本很可能会下降，所以他们有付费意愿。

很多人都有误解，认为消费一定是2C的，错，我现在讲的这3个案例全是从2C到2B的。

哈啰出行从2C两轮出行变成2B服务商，于是就找到一个巨大的增量市场。

外卖骑手的交通工具、能源管理以及后服务，是一个巨大的企业级市场。能源管理就成为这里的突破口，我帮你换成电动助力车，像加油站一样，在每个地方帮你建一个换电站，这就是抓手。

整个共享单车行业都死掉了，去年哈啰出行是唯一一个拿到融资的。

去年阿里巴巴投了四亿美金，还跟专门做电池的明德一起成立一个10亿元人民币的合资公司，专门生产骑手助力车的电池。这就跟原来的共享单车完全不一样了。

用户洞察特别重要，谁受益？谁受损？谁就最有可能愿意付费。好多人都在消费这个领域被淘汰。

再回到产品的定义上来：产品，是目标用户特定需求的解决方案。

哈啰出行是为本地生活服务商节省外卖骑手运营成本，提升外卖骑手运营效率提供解决方案的服务商。

案例2：华风爱科的战略增长路径

天气服务用户使用量大付费意愿低，如何实现产品增长？

手机刚刚开始大规模推广的时候，万年历、日历、天气都属于第一批用户过亿的工具性应用。但是它们都有个硬伤——用户使用时长很低，没办法做商业化转化，跟共享单车一样，整个行业也陷入困境。

华风爱科是国家气象局和美国最大的气象服务公司AccuWeather合资公司。目前，市场上90%以上的安卓手机，均使用来自于华风爱科的气象数据。

大多数2C天气查询产品同质化，没有收入。

后面变成B2B2C，比如说在华为、小米手机内置，提供免费服务获取流量，但是还是不能赚钱，因为华为小米手机用户也没有付费意愿。

华风爱科的行业解决方案：

假设：9月份到了，广州未来15天的天气温度几乎不变，而北京未来15天会遇到一个寒流降低10度。

那我提一个问题：在服装业，广州和北京这两个地方的营销策略和库存策略是一样的吗？

不一样吧——温度没降的就少打点折，一旦急剧变化，赶紧打折清库存，抓紧三折卖，未来你一折都卖不掉。 （消费品里面有个巨大的问题，就在于你可能卖掉200万份都是赚钱的，但是最终手上有50万份库存，最后一算账是巨亏）

交通行业也一样，下大雨的时候在滴滴上打不到车。如果你3个小时之前就给司机们发通知，运力是可以精准调配的。

航空险也可以卖，外卖里面还专门多一个金融产品——延误险。延误险如果没有气象数据，还怎么做？卖延误险，还可以多一份收入。消费者觉得很有意思，就慢1分钟，最后给我10块钱。这才是真正对路的。

案例3：厚朴方舟

看病贵与老百姓支付能力相冲突，如何实现产品增长？

病人和家属一方面希望把问题处理掉，另一方面希望花的钱越少越好。但是从服务上来说，医疗服务费就跟餐厅一样，你在这我这花1万块钱，我收15%服务费，收1500元，所以我希望你花的越多越好。

厚朴方舟是中国最大的赴日重疾（特别是肿瘤）服务机构。

换句话说，厚朴有日本最好的供应商，其他人就没有吗？难道这些供应商这里签独家吗？——不可能的。

我们来看看厚朴方舟的战略增长路径：2C海外重疾服务商，一价全含。

去日本看病的时候，最大的麻烦在于体检要排队。检查之后，医生说“再加一项体检”，加上体检，定期还要排队两周。两周完之后医生说“好，赶紧住院”，又要排队两周，整个流程非常慢。

只要把痛点给解决，能解决供应链，就能一价全含：你在日本待50天，我挣这么多钱，待20天我也挣这么多钱，我会想尽一切办法在20天之内把服务做完，流程走完。

它的核心就是精细化运营和供应链管理。

做到这一步之后再往上走，就是2B服务商。因为毕竟到日本去看重病，一下要花几十万，只能是有钱的人买这个服务，老百姓花不起。

如何让老百姓也花得起？如何让高端医疗能覆盖更多的老百姓，变成普惠医疗？……因篇幅有限，所以不仔细展开。
非常有意思，我们上面这3个消费案例，都是从2C转成了2B，产品的形态和用户价值都发生了巨大而深刻的变化。

三、用户增长解决方案

我们也给一个定义——目标客户，就是用户决策的最大利益点匹配产品最大卖点。

案例４：麻小外卖

麻小外卖是北京最大的小龙虾外卖，客单价很贵的，一个人下一个订单大概平均下来200多。

今年开始小龙虾价格下来了。非常奇怪的是，小龙虾产业从几个亿暴涨到现在接近3000亿，竟然没有一家全国领头型的企业。

麻小外卖打出的广告：白腮才是干净虾。

它卖的是什么？——决策标准。

大部分人吃小龙虾，一种是味道，另一种是工艺。传统的小龙虾企业全部在这个赛道里面竞争。

麻小独辟蹊径，我是为中产阶级服务的——用户抓得准。
你们一定在意虾是不是干净，我给你一个用户决策标准，白腮才是干净虾——客户利益可视化。
同时它也是集零售、外卖、餐饮三位一体的。

我再问一句，白腮才是干净虾，如果拿到下沉市场去卖，好卖吗？下沉市场的用户认知会理解吗？会记忆吗？会认可吗？

不会吧。

那下沉市场的怎么来卖？

案例5：马头巷

红油龙虾是一个工艺，同质化竞争严重。加一个超声波，工艺就变得可视化。

拿超声波去砸一线城市，砸中产阶级就砸不动了，因为用户认知不接受。

砸2、3、4线城市能砸得动。强调所有的虾经过超声波清洗的，它里面的沙子全出来了。只要顾客没有真吃到沙子，就认同你；如果吃到，你就是骗子。

现在行业中，比如松哥油焖大虾、堕落小龙虾等都在用超声波清洗，只是他们没有把这个作为对外宣传的卖点。

超声波红油龙虾，也是一个用户决策标准。

案例6：何师烧烤

餐饮行业特别有意思，新锐品牌大多都是跨界来的。何师烧烤创始人从银行出来的，松哥油焖大虾整个团队是华为的，堕落小龙虾创始人是清华毕业的。

何师烧烤想卖得贵，大家不接受，我就在马路边吃烧烤，然后喝点啤酒，干嘛去买这么贵的？

它就做个品类，我们要做堂食烧烤，对烧烤的哪些工艺做出改变，贵是有理由的贵。

堂食烧烤尝试到一定时间又开始卖外卖烧烤。外卖烧烤是很难做的，因为时间一长，烧烤就变得难吃了。

在烧烤行业里面，我看到在地铁里面做广告的，何师烧烤可能是第一家，说明发展的规模确实很大的了。

案例7：岳文生烧烤

岳文生烧烤只卖荤的，卖羊肉，连素菜也没有，也没座位，去之后就店门口站着。

他那个店是在一个巷子里面，完全没有流量，全靠老客户。

他卖的是什么？

他首先告诉你，我羊肉是精选的，价格是不便宜，但是我告诉你，我卖的是黄河北的小母羊，每天一只卖完为止。这种概念稀缺。黄河北的小母羊卖的是什么？——产品品质。

卖企业品牌，第一就是产品质量承诺，概念化容易记忆。

换句话说，凭着我们这么多人，你能吃得出来是小公羊还是小母羊？ 黄河北还是黄河南的？吃不出来吧。

再看这店开得多牛，下午两三点钟通过朋友圈告知顾客，今天不出摊。

它牛到了什么地步？——它跟周边的几个店都形成一个错位竞争配合。今天大家到他这里来买几个羊肉串，然后又到其他店里去点点花生米、毛豆、啤酒。他如果不出摊周围的几家还要催他。

老客户口碑是性价比最高的营销。一个人的烧烤，把用户运营起来，在没有流量的地方，通过老客户口碑做起来。

案例8：West罐装咖啡

三得利早年推出一款办公咖啡，特别时尚，目标客户是中产阶级。请施瓦辛格来做广告，但是卖不动。

经过市场调研发现，市场占比百分之4.2%，市场营销费用占整个罐装咖啡行业的市场营销费用的份额8.2%，有一半的广告费白花了。

做用户调研发现，真正喝罐装咖啡里面重度用户，不是中产阶级，不是白领，而是跑外勤的人。尤其卡车司机把车停在路边休息的时候，一边抽烟一边小口小口抿咖啡，这过程中整个人是放松的，愤懑疲劳全在这个里面，去释放，去体会，这是一款精神伴侣。

找到定位之后就要重新改。叫West司机听不懂，一定要改成他们能懂的感觉。于是，品牌名都改成了：为家庭打拼、内心里面渴望成为自己的Boss。改完之后Boss罐装咖啡卖得很好。

案例9：赫曼·米勒

连罗永浩都说他等这把椅子等了三个月，大多人听到都会说：至于吗？去家具市场上买椅子来就行。

因此，我们先来了解这把椅子：

美国一开始大家跟我们中国一样，喜欢老板桌老板椅，真皮包裹，前面是实木的，很占地方。汇报工作的时候老板很舒服，我们坐在对面很不舒服。

美国经历经济危机之后，赫曼·米勒要推出更便宜的办公桌椅。可是你要卖便宜不好卖，用户不接受怎么办？

于是，他创造一个概念叫“行动办公室”。

它在寻找目标客户群的时候，发现传统的很多目标客户群现在不行了，高速增长的是互联网公司。互联网公司愿意接受简单的台面和椅子，几个人在一起讨论事情特别方便。

一定要有理由的贵，有理由的便宜。

它的行动办公室就这样打进互联网公司。

但是办公桌办公椅都卖不贵，公司有收入没有利润怎么办？——要找一个超级大单品。

这是他们公司卖最牛的一个大单品，全球销量小一百亿美元。

请问办公桌椅是B2B还是B2C？——B2B吧。你不会说我自己买个座椅，我上班带去，我辞职以后搬走。这种傻事。B2B怎么再把它做成B2C2B呢？

这时候就要建立一个标准——我们是牛叉程序员的专用座椅。这个标准到处散发，会不会倒逼着老板去买？因为我是全球唯一一个人体工程学的座椅。 

因为程序员越牛叉，他呆在椅子上时间越长，他一定希望椅子是感觉舒适的。只要他感觉舒适，老板不买也得买。所以就变成早期Facebook、谷歌这些大公司的标配，每人一把。

我在这里总结一个基于认知心理学的营销诀窍：

• 2B里面，卖解决方案比卖产品功能快；
• 2C里面，卖品类比卖产品功能快。

小结：如何管理用户认知，实现用户规模化增长

• 麻小外卖是针对一线城市中产阶级做用户决策标准。
• 马头巷针对2、3、4线城市做用户决策标准。
• 何师烧烤是提价，做品类升级。
• 赫曼·米勒是降价，也做品类营销。同时，把B2B做成了B2C2B。
• 何文生烧烤没有流量怎么办？通过老用户运营，活生生做出来一个地标。
• West咖啡，从“我做一款我认为好的咖啡”，改成了，放下身段去倾听消费者，“你需要什咖啡？我为你生产”。

再介绍一个营销策略：

认知营销，是贴近目标客户认知规律的反向营销。卖产品，是正向营销；卖认知，是反向营销。

新消费2大痛点及解决方案： 产品增长障碍往往是用户价值问题。

• 产品，是目标用户特定需求的解决方案。
• 用户增长障碍往往是用户认知问题。
• 目标客户，就是用户决策的最大利益点匹配产品最大卖点。