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    中华全国商业信息中心发布的数据表明，在2013年中国零售效益下滑的总格局中，近年来一直高歌猛进的百货店业态颓势明显：已发布中期业绩报告的42家百货企业近半数出现净利润下降，平均跌幅为16%左右。其中，百盛集团、武汉中商、杭州解百净利跌幅分别为38%、26.44%和19.24%。若不是非主营业务多有贡献，百货板块净利润的跌幅会更大。
 
    传统百货面临困境

    百货业出现利润大幅下降有多方面的原因。从大环境看，中共中央发出的改进工作作风，密切联系群众的“八项规定”，以及2013年4月发布的“六项禁令”，使近年来过度依靠公款消费的大型百货店的销售受到较大影响。另外，2012年以来，实体零售业经营成本呈现大幅上涨，其中零售门店的租金成本、人力成本和融资成本增长幅度最为明显。再就是近年来电商凭借着低价销售连年“爆发式”增长，对传统百货店的冲击相比于其他业态更大。还有一个原因也不应忽略，随着2012年以来人民币的快速升值，同一品牌产品在海外购买的价格优势更加凸显，刺激了国内大批中产阶层消费者增加海外旅游和购物，由此对国内百货店品牌商品尤其是进口品牌的销售形成“挤出”效应。

    在以上原因中，有一些是外部因素导致的困难，如电商的冲击和人民币的升值；但另一些因素，则暴露出我国百货店业态经营模式内在的脆弱性。以目前中央强力推出的严禁公款消费的各项禁令为例，自2012年12月中共中央推出“八项规定”以来，几乎所有与公款消费相涉的商品销售都出现下降，而需求减少导致的促销价下降，又使得百货店毛利贡献大幅走低。另外，据有关资料，近年来国内百货店销售额的40%来自于各种预付卡的贡献，而预付卡有相当大的比重系公款购买。我国百货店这种对公款消费的高度依赖性，在遇到反腐败和整治公款消费的浪潮时必然面临困境。

    至于百货店房租、人工费用等经营成本大幅上涨问题，在传统的经销体制下一般可以通过扩大毛利率加以消化。但是，我国百货店的联营模式客观上形成了“毛利率封顶”的局面，从而使入店经营的供应商在消化成本上涨时失去弹性空间。此外，如果一种商业模式的利润来源只是依赖收取供应商的各种费用和销售提成，其寄生性和不可持续性是不言自明的。因此也可以说，长期的联营模式是导致近年来我国百货店陷入困境的一个深层次原因。

    联营模式备受诟病

    联营制是上世纪90年代中期以来，随着品牌百货店的兴起，主要在东亚国家形成并流行的一种特有的经营模式。与欧美各国百货店在“买手承担风险”交易原则下自担风险，自己经营商品的方式不同，我国百货店的联营制是以回避经营风险为宗旨，采用招商方式吸引品牌商、代理商等入店经营，店家通过制定保底销售条款及对销售额倒扣抽成，并辅以各种收费作为盈利模式。不少专家认为，这种经营模式下的零售店家已经完全脱离了零售业“质的规定性”，因为此时的零售店家既不是零售主体——商品经营者，也不再经营零售客体——商品，而只提供零售载体——经营场所。专家指出，在零售主体、零售客体和零售载体三元素中，前两者是零售业最本质的东西，而零售载体即门店是可以租赁取得的。因此，上述经营模式所带来的问题是非常令人担忧的。

    首先，长期的联营模式，使百货店的商品进销计划和商品定价权，以及直接提供售卖服务和购物体验等核心的经营职能丧失殆尽。百货店由原来的商品经营者变为卖场出租者，即店铺内经营者的“房东”，从而使原来的百货业态蜕化变质为“品牌集贸商场”。

    其次，由于一家品牌商会进入多家百货店的卖场，联营制不可避免地导致各家百货店在商品种类、视觉形象、服务等方面“千店一面”的同质化现象；而各家店铺在商品结构上丧失“个性”，又会导致百货店之间恶性的价格竞争；频繁的价格战不仅会加大进店经营的品牌商的销售成本，造成零供矛盾的不断积累升级，而且会导致品牌信誉的损失，造成一部分忠诚顾客的流失。

    再次，联营模式下品牌商经营成本的转嫁会直接推高百货店的商品价格，形成一种成本连环转移并最终由消费者买单的机制。而这种机制是一把“双刃剑”，不但伤害消费者也对商家自己造成了损害，因为品牌商品不断涨价，不仅会抑制国内消费需求，还使本应在国内的购买加速流向海外。

    经营体系变革之路漫长艰难

    业内人士指出，实际上早在数年前，国内一些有远见的百货店已经开始认识到联营制的弊端并尝试进行变革，特别是2012年以来，在外部严峻复杂的经济环境下，许多百货店加快了经营模式的改革创新，探索了多种形式的自营之路。这些探索并非传统经销模式的简单回归，而是被赋予了时代特征和各自特色。

    王府井百货、翠微百货等国内大型百货公司开始扩大国内外自采商品的比例，同时加快了与生产商和设计师合作开发自有品牌、设计师品牌商品，深入探索自主经销和品牌联营相结合的经营模式。

    一些百货店在扩大自营比例的前提下，不断提升会员管理和营销水平，提高卖场自主运营水平和服务水平，努力推进百货店业态的“类购物中心化”，即把购物中心的一些体验休闲服务业种纳入百货店，实现同业竞争中的差异化经营。

    以银泰百货、天虹百货为代表的一些大型百货店积极探索O2O模式，通过整合线上和线下销售平台扩大自营销售。

    然而多数专家也认识到，百货店联营模式一旦形成，对其进行变革并不是一件容易的事。首先，联营模式建立后，其组织系统本身就会惰性地形成与之契合的运行机制，由于联营对店家来说既不担风险又可以坐地收钱，必然缺乏改弦更张的动力；其次，从联营转为自营，还会触动百货店相关人员的“灰色”利益，存在着不可小视的人为阻力；再次，百货店要想走上自采商品、自担风险、通过商品购销差价盈利的自主之路，就需要重新打造企业内部的商品采购系统和销售服务系统，特别是要建立一支有眼光、有经验的“买手”队伍。但是，由于长期基本经营功能的丧失和经营技能的匮乏，重建企业经营体系也将是一个长期艰难的过程。

    尽管如此，转变百货店既有的经营方式仍为广大业内人士热切期盼。一些专家认为，我国百货业又一次重新洗牌的时刻已经来临，而这次只有那些及早转变经营方式，加快自营创新的企业才能胜出，赢得光明的未来。