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　　时隔三年多，西单商场与新燕莎控股重组后的资源整合终于落槌。首商集团12月23日宣布，未来发展重心将转投购物中心与奥特莱斯业态。这意味着百货将被逐步弱化。到2016年，首商集团计划与超过100家品牌结盟，以财务、人力、品牌、信息等资源的共享与配置实现外延式扩张。

　　整合落槌

　　零售业借并购重组逆势扩张的大幕拉开，但整合之路颇为漫长。三年前，西单商场与新燕莎控股在资产重组的基础上组建了首商集团。23日，首商集团常务副总裁傅跃红表示，经历了企业文化、组织架构、人员等多重融合，双方终于实现资源整合。

　　在零售业步入慢增长期之时，企业效益开始呈两极分化趋势。并购重组成为零售企业寻求业绩增长、实现多地布局、弥补经营短板等的重要选择。去年，王府井百货集团收购春天百货，补充高端品牌资源并加速王府井对奥特莱斯业态的涉猎。今年，在海淀国资中心的力促下，翠微股份收购当代商城与甘家口大厦，稳固北京零售市场中的前三地位。

　　在傅跃红看来，企业文化看似无形，但却是资源整合中最难消化的部分。双方整合涉及人员、管理、定位经营等多方面，收购后的整合道路很漫长。虽然西单商场与新燕莎控股属于同行业，整合时相对顺利但也花费了三年时间双方才建立起统一的“集团总部-品牌总部-门店”三级管理架构。在经营业务中有了明确区分。

　　重组完成后，首商集团总资产达到65亿元，去年销售额140亿元，利润总额7.1亿元。今年前三季度，首商集团实现营业收入87亿元，利润总额4.9亿元，净利润达到2.1亿元。在北京四家百货类上市公司中各项指标排名第二。

　　重心转移

　　实现企业层面资源整合后，首商集团发展重心开始转移。傅跃红表示，首商集团是轻重资产组合运营，有较好的抗风险能力，今后两年将加力发展奥特莱斯和购物中心朝阳业态。

　　首商的蜕变与王府井百货的战略转型不谋而合。在王府井百货今年8月的战略转型大会上，王府井百货集团常务副总裁杜宝祥称，王府井百货将紧随市场变化趋势，对公司原有业态发展重心、策略、模式和节奏做出调整，发展购物中心和奥特莱斯业态。

　　百货业态逐渐淡出行业龙头的视野。据介绍，首商集团百货与奥特莱斯和购物中心的占比已从去年的6：4变为5：5。首商集团近两年开出的两家新店并没有出现百货店的身影，而是以奥特莱斯与购物中心为主。傅跃红表示，发展重心转移并不意味着首商集团完全摒弃了百货业态，未来可能会以店中店形式开出新店。目前，首商集团开业门店18家，业务涵盖高端精品百货、奥特莱斯、品牌代理、大众时尚百货、区域、社区购物中心。品牌包括燕莎、西单、贵友、新燕莎、友谊等。

　　资本渗透

　　经济增长脱离高速跑道后，推动了企业与品牌商零供关系的变革。未来两年，首商集团将在经营资源与结构中与品牌商展开深度调整与转型。傅跃红表示，首商集团将牵手100家品牌集团公司，力争在2016年前重塑合作形式，深化资源共享。国有企业还在鼓励改制，未来首商集团与品牌商还有可能发展到资本层面的合作，转换为混搭所有制。

　　目前，首商集团合作品牌公司近千家，品牌数近200个。按照2：8定律，首商集团拟选出100家公司作为资源共享的紧密型伙伴。23日签约的第一批共31家品牌公司，品牌数近百个。与王府井百货和意向供应商从联营过渡到深度联营的转型不同，首商集团对合作品牌商在成长性、发展潜力与市场表现方面有挑选。

　　首批签约品牌大多合作10-20年，大部分品牌与首商合作门店在5-10家，单个品牌在首商集团的年销售业绩从千万元到上亿元，菜百、法雅体育、同仁堂等甚至超过两亿元。

　　一个细节可以看出，无论是首商集团还是品牌商对于这次变革的重视态度空前。赴约到场的31家品牌商负责人最低为副总经理级别，多数到场者为掌管企业发展命脉的最高管理者董事长、总经理。

　　傅跃红表示，多年来，零售商与品牌商合作基本建立在联营或租赁合同基础上，这种合作双方更多地把精力放在相互利益博弈中，很难形成双方共同聚焦于研究市场变化等核心要素中，这也让企业从商品提供到服务水平与消费者需求产生时差。零售商丧失了对市场的敏感性和即时反映，品牌公司形成库存积压或服务配错，增加了双方的经营风险。