如今，社区便利店悄然兴起。传统实体零售整体表现不佳的背景下，“小而美”成了它们的新出路。重体验、方便快捷、社区性交互……年轻人成了“小便利”的主力军。

　　在寸土寸金的CBD地区，充斥着拥挤的摩天大厦和熙熙攘攘的人群，已经很难再看到大卖场的身影了。忙碌的白领上班前会在楼下的便利店里买一个刚送到的新鲜三明治，一边用微波炉加热，一边从冷柜里拿出一个保质期仅为七天的果蔬汁，坐在便利店里的吧台上喝了起来。

　　如此便利的条件使人们不再有去大卖场的理由。今年开始，似乎每隔几天都会传来大卖场关店的消息。《2015中国购物者报告》显示，2013年以来，大多数零售商减少了新开门店的数量，并关闭了一批供给过剩、效益不佳的门店。2015年主要超市和百货共关店138家，其中超市是关店的主体。一边不再受消费者青睐，另一边资本也加速退出。继全球最大的零售商沃尔玛股权遭遇国内资本抛售，仅隔一年，欧洲第一大零售商家乐福也遭遇了同样的命运。

　　市场——“大量囤货”现象减少

　　尼尔森最新的《2016年度中国卖场超市购物者趋势报告》结果显示：2015年大卖场和超市的渗透率略有回升，相较于2014年分别提升了2个百分点和1个百分点，有78%及82%的受访者表示在过去一个月内曾光顾大卖场及超市，相比其他现代渠道，优势仍然较为明显。消费者购物频率也保持稳定，但平均购物篮金额从2015年的172.4元下降至162.7元，反映因为“大量囤货”而进行的购物有所减少，受访者定期的大型采购由2014年的24%下降至22%，更多的还是为了家中一般性补货（38%）。

　　然而，在销售额和渗透率这两方面，大卖场的市场份额仍然持续被抢占。随着便利店和网购的便利概念深入人心，这两个新兴渠道的购物频率也在增长。而年轻人则构成了这些新兴渠道的主力军。数据显示，便利店和网购的渗透率分别从去年的32%和19%上升至38%和35%，增长速度超过卖场/超市的渗透率回升速度。

　　现象——发力社区型小业态

　　不过，实体超市并未坐以待毙，纷纷使出“洪荒之力”求突围。华润万家、家乐福、苏果等等都在发力特色精品超市，推出高性价比的自有品牌商品也成为多家零售商应对电商冲击的有效方法。

　　此外，零售商也在发力社区型小业态。消费者的购物行为正在发生转变，除了追求高品质，也追求便捷，因此，近年来，实体零售商都在发力社区超市，让消费者家门口轻松购物。更有一部分超市索性把目光瞄准了便利店，1997年联华超市开始涉足便利店，开出了联华快客，但当时涉足便利店的超市并不多，直到2001年便利店才有了较快发展，其后一直不温不火。直到2014年之后，才迎来了大的爆发点。

　　世界巨头如家乐福、麦德龙开始进入市场，区域龙头如苏果等也开始落子布局。从国外的发展经验和目前的现状来看，便利店作为触及用户最近的零售终端，未来将迎来更大的发展。但由于政策准入、投建周期等多方面因素的影响，注定这将是一个比较长期的过程。

　　案例——从家乐福到易家福

　　21年前，家乐福进入中国市场，在上海开设了第一家大卖场。过去三年，家乐福在中国市场已关闭30家门店。从2015年3月起，家乐福启动了入华20年来最大规模的变革，调整采购和物流体系、发展电商、便利店等多渠道运营。2014年底在上海开设的第一家新业态“邻家超市”——易家福（Easy Carrefour）开张，主要针对年轻人和学生、上班族，随后尝试在不同的地段开设新店，从居民区到商业中心，从写字楼到商业大楼的店中店，并计划于今年年底前共开设40家易家福。它与一般的社区便利店最大的不同是营业面积大、产品种类多、更注重体验，每家店约有250～400平米，约4000个产品品类，月接待顾客30多万人次，据透露，已开的10家门店中有些已实现盈利。

　　“便利店基于其便利的位置，可更加靠近消费者，更好地打通线上与线下的连接。便利店的配送服务可大幅降低周边消费者与商家的沟通距离与成本，使得购物更高效便捷。目前来看，O2O 模式是社区便利店今后的转型趋势。多业态、多渠道、多平台将是家乐福在中国未来发展的战略方向。”家乐福相关负责人表示。

　　在易家福，除了提供新鲜的咖啡、餐饮，还提供话费充值或者物业、水电、网络等费用的缴纳服务，更有免费的Wi-Fi及充电设备，还有一些小型的自助机器，可免费打印照片；门店有可以和家乐福的网上商城连通的触摸屏，让顾客下单购物，并在门店自提。

　　转型——苏果“变小”，打造便利店+

　　面对实体零售整体表现不佳的大背景，华润苏果便利店营运总监陈兵坦言，“这两年不要指望实体零售能赚很大的钱，还是要转型。”

　　新开业的苏果第三代生活超市SGlife对店堂环境做了颠覆性改造，购物体验得到比较大的提升。商品品类上更加集中于生鲜食品（占比达到80%），跟电商形成差异化竞争。同时，配置了1600种进口商品。而在便利店方面，苏果也加快了步伐。2015年新开150家左右的便利店，主要集中在南京和合肥，还有苏皖的一些地级市，未来三年内使便利店总数达到1500多家。而跟中石化的合作也是苏果在小业态上的创新之举。苏果和中石化今年签订了战略合作框架协议，双方双品牌运作加油站便利店。以苏果好的特许店的管理模式来进行管理，物业、员工等由中石化负责。

　　不同于传统的便利店，在互联网+的情况下，“苏果便利店也在追求创新和转型，今年推出了苏果+社区生活服务战略。例如订奶，苏果跟江苏最大的乳品企业卫岗合作打造社区订奶服务，一方面提升了销售，另一方面给门店带来了稳定的客流，也会带动其他商品的销售。同时，苏果引入了大量鲜食、热食，打造社区厨房。

　　核心——“小而美”到底哪里美

　　业态的细分使整体销售模式变得更“小”却更专业更便利，“美”指的是销售业态与商品结构日趋高端化。“细化的零售业态往往可以提供更加便利的服务，因此消费者也更愿意支付高溢价。而且因为业态变小，使得商品的更新速度变快，从而保证一些商品有着更高的新鲜度，为零售业态日趋高端化奠定了基础。”家乐福相关负责人表示。

　　“小业态便利店毛利要求高，经常会看到单价较贵的进口食品，消费者也乐于做出无伤大雅的冲动消费。”普华永道思略特零售业合伙人徐晋表示，小业态是正确的方向，但核心不在于“大小”，而是售卖的商品。“商品服务的是大家的衣食住行。把零售店面做再好看、服务再好，还要回归商品，国内很多零售企业并没有完全意识到这一点。”大卖场转型“转”在服务人群的消费目的，消费场景和商品范围上。小型超市服务于繁忙的年轻人，销售商品的范围是消费频次比较高，有新鲜度的商品；大卖场服务于有时间的，看中价格和促销力度的人群。和网购相比，小业态超市解决的是新鲜度和速度。当一个人想在7-11买一盒饭的时候，显然是不会饿着肚子等一天的，这是电商无法替代的。

　　驱动零售的核心因素，第一个是成本，第二个是选择范围，第三个是方便程度。对消费者来说，谁提供的商品更便宜，选择更多、更方便，谁就能赢得未来零售业态。

　　未来——小业态又将是一片红海

　　虽然在大卖场的经营上拥有绝对发言权，可相比于7-11、罗森等比较成熟的便利店，“家乐福们”才刚起步。社区生活超市仍然存在三方面的困难：第一，同行业及线上电商的竞争冲击；第二，经营管理团队的培养；第三，社区店的选址。社区生活超市面积基本在500平方米至1000平方米左右，而且分布要密集，这样才能发挥配送中心的优势，让物流得到充分利用。同时，对于未来同店增长的好转预期并不乐观。

　　作为零售商一定要弄清楚到底卖什么，服务的人群是谁。传统零售核心的转型中过去一直的专注点是在渠道，一直在卖别人的商品。但如今商品的专营性，商品特色非常重要，这是将消费者去你的零售店消费的一个核心的因素，因为你具有别人家没有的商品。这在零售中称为“品类战略”，美国最成功的零售企业都有自有品牌，他们的利润、核心客流都来自于自营商品。

　　线下零售需要创新调整自己的布局，在大环境下，线下企业无论是从资本还是业态相比线上都处于劣势地位。之前的物流体系、采购体系都针对于大型超市，现在小业态在采购的商品范围，专注度、物流和送货频次是很不一样的，能不能成功取决于大型零售商能否调整供应链和成本体系来支撑，毕竟零售最终的优势还是在于成本优势。