2017年开春，便利店这门慢生意突然火了。走访发现，很多街角店面开始被便利店取代，在北京的很多地方居然也能看到两家便利店挨着开的场景了。而最近，便利店又和新零售绑在一起被屡屡提起，成了零售界的“明日之星”。

日前，国内知名快消B2B电商中商惠民(北京)电子商务有限公司(以下简称中商惠民)对外宣布，完成对号称“掌上7-11”的爱鲜蜂战略投资并实现控股；去哪儿网前两大高管杀入便利店领域：创始人庄辰超3亿美金重仓便利蜂，前副总裁张泽做了面向全国零散小杂货店的比价平台货圈全；家乐福在华成立投资公司聚焦便利店……

海外零售巨头、线上快消大咖和互联网新生代中坚力量都看中了这块蛋糕。一时间，小小便利店，站在了新风口，一方面原因在于消费结构的变化，人们对即时消费需求的增加，另一方面，小型门店的价值被重新评估，搭载了诸多互联网项目的便利店成为零售的新体验形式。

不过，不可否认的是，除了经营了十余年的外资连锁如全家、7-11、罗森等品牌能实现盈利外，大多数国内便利店还处在前期投入阶段。

从某种程度上来看，目前国内便利店行业似乎正陷入这样一番“围城”的境地：城里活得光鲜的玩家不多，城外却有人蠢蠢欲动想进来。

新的入场者会带来怎样的新血液，传统势力会如何应战？

城外：资本相继涌入淘金

随着前去哪儿CEO庄辰超的最新投资曝光，其新项目“便利蜂”与便利店行业，再一次成为舆论热议的焦点。

据公开报道显示，便利蜂为前7-11高管王紫等人所创，庄辰超投资的斑马资本为其注资3亿美金。便利蜂现已在北京中关村地区开设了5间门店，有传言称其在年内将门店数拓展至1000家。

被视作新物种的便利蜂，自诞生便将自己与新零售概念捆绑在一起。与传统便利店有所区分的是，便利蜂用自主研发的App来支持用户自助购物、会员支付、预订自提和配送到家等业务。在购物的全程中店员无需过多参与，他们更多的起到辅导用户使用App。

当然，除了便利蜂，近两年还有不少争相入局的玩家。如“爱便利”宣布获得亿元融资，“人人投助宅可便利店”成功众筹融资百万元，校园O2O便利店“门口头”获1000万元融资、便利店O2O平台59store获3000万元等例子。

数据也证明了资本的狂热。凯度的一份快消零售业报告中显示，2015年，线上零售额增幅高达36.5%，而线下快消品的零售额仅实现了2.6%的同比增长，2016年上半年更是放缓至1.5%，2015年快消零售业传统渠道业务缩减10.4%，大卖场也出现了0.2%的负增长，超市/小超市增速放缓至4%，而便利店的销售额却同比增长了13%。

值得一提的是，中国连锁经营协会发布的的《2016年中国城市便利店指数》报告显示，从便利店饱和度来看，2015年在上海，每3466个人拥有一家便利店；在北京，则是每7185个人覆盖一家便利店。再往前推两年，这个对比更为强烈，这组数字是2975人和2.07万人，相差了将近十倍。

有观点认为，便利蜂的核心价值点在于构建新的供应链体系，即新的销售渠道+新的供应商。新的销售渠道主要是定位和用户群的新，新的供应商主要是所销售的产品和品牌的新，最终构成新的供应链体系会跟全时、7-11等竞品有非常大的不同，这个新的供应链体系将是便利蜂的护城河。

一位接近便利店行业的投资人表示，此前国内没有大资本和具备优秀的管理、运营能力团队进驻便利店行业，大多便利店以夫妻店、小作坊，或者逐级分销的粗放型形式发展，效率较低。因此，一旦有大规模资金介入并整合资源，市场的想象空间还是相当宽广的。国内便利店需要解决的是提高解决需求和供应管理能力。

城内：漫长投资 回报待考

“这是一门弯腰捡钢镚的生意。”即便在顺利获得4轮融资，估值一度超过10亿美元，并在近日获中商惠民战略投资并控股后，爱鲜蜂创始人兼CEO张赢依旧如此感叹。

张赢介绍，爱鲜蜂的定位是“掌上7-11”,1小时掌上便利店。基于现有的社区小店进行改造，没有了选址开店这些复杂的重资产流程，利用小店现有的人工，库存和店铺面积去实现线上线下的融合。

与传统便利店赚差价不同，爱鲜蜂的盈利模式主要来自线上GMV抽成以及B2B供货的差价。爱鲜蜂向社区小店输出技术、运营，在此基础上会获得一个扣点。另外，作为导流平台给小店提供流量的同时，爱鲜蜂还给小店提供供应链的供货商，比如生鲜和常温品，从这里收取一定的差价。

张赢还透露，未来盈利点将扩大至更多的增值服务，如供应链金融、洗衣、送花都可以通过最后一公里的社区小店来完成。

但这一套打法也并非一开始就明晰的。

去年有媒体曝出爱鲜蜂从4月份开始就陷入裁员、高管离职以及拖欠供应商货款等风波，公司也因此一度陷入舆论漩涡。

谈及裁员问题时，张赢毫不避讳地解释，这是由于公司一开始对公司的定位不清晰所致。一开始，公司内部曾对自身定位并不明确。携互联网工具进军传统行业的O2O互联网公司公司、生鲜电商、零售便利店。这几重身份定位不明让公司难以合理规划人力及相关资源投入。最终，踩过一些坑后，才开始按照便利店的要求来规划人员成本。

此外，爱鲜蜂在跨区域扩张也同样受过挫。张赢表示，爱鲜蜂在各地都有自建仓储和物流体系，兼具B2B和B2C，又有小店，供应链不存在可复制性。只有在一个区域形成优势之后，才能把管理和运营输出到异地。要是过早进行异地扩张，管理水平就会脱节，很容易翻车，因此公司在2015年下半年整改，聚焦提高整体效率。

爱鲜蜂踩过的坑其实折射出了互联网领域的玩家进入便利店行业共同存在的问题。

便利店价值在于“最后一公里”

这么多大佬纷纷加入便利店行业，看来，便利店真的很赚钱吧？

“其实目前各大便利店品牌还处于盈亏持平，甚至亏损的状态。”一位资深的业内人士透露，在行业内，大家所认可的，做得较为成功的便利店品牌，只有1.5个。“1”指的是全家，“0.5”指的是罗森。

但是，尽管7-11是全球市场上便利店行业的龙头，但在中国市场所占份额不高，且近年盈利状况亦不乐观。

持7-11 25%股权的王府井在2015年半年报披露，柒-拾壹(北京)有限公司实现净利润为-284万元，尽管公司在2015年全年实现扭亏，但从2016年半年报来看，净利润亏损额为近年最高，达到了715万元。

据了解，便利店目前最大的赢利点是“鲜食区”。早餐、关东煮、便当、咖啡豆浆撑起了整个店的销量，拿VanGo来说，其在野风现代城的店，就将堂食座位设成了20个，比普通便利店多一倍。而快客，更是将鲜食占比，从最初的10%，调整到了30%，甚至50%。一般来说，食物至少关系到一家便利店40%的生意，为了吸引消费者，各家便利店都在食品上费尽心思。

此外，房租成本高也是便利店行业面临的大问题。此前有业内人士对7-11在中国的亏损进行分析：由于租金、人工成本越来越贵，尤其是高管人员工资成本居高不下。据悉，一家7-11门店的投资成本大概在70多万元左右，相较其他品牌或者社区便利店而言，成本过高。

既然如此，大家为何还要前赴后继往里跳？在杭州VanGo的负责人许焕旻看来，便利店的铺设是为了完整华润万家的业态结构，便利店密度高，与消费者的接触最近，也就能解决大卖场无法解决的“最后一公里”。而在“快递人”眼中，便利店是生态链中省不了的一环。

“从商业价值来看，便利店是有巨大的发展潜力的。有数据显示，在发达国家，如日本，便利店与大卖场的占比是50%多比40%多，而在中国，这个数据是8%比92%，相当于人家上世纪90年代的水平。加上消费习惯的变化，便利店一定是未来的趋势所在。”在业内人士看来，当前的盈利状况不是最重要的，在风口到来前，跑马圈地才是正事。

新玩家看中的是什么？

其实，不论是不管是早年经过O2O浪潮入场的玩家，还是传统线下重资产的连锁品牌，亦或是打着新零售概念的新玩家，都还在盈利的道路上匍匐前进。

在谈及包括爱鲜蜂在内的便利店业态如何盈利时，张赢认为，只有便利店到了一定规模之后，商品又全又好，配送速度快，不管是供应链、物流还是运营能力，效率都被发挥到极致，才能实现盈利。“便利店是慢生意，但是个好生意。”

张赢口中的好生意吸引了资本和后续入场玩家的注意力。那么，这个重资产、投入期长、跨区域扩张难的行业为何是门“好生意”呢?

新玖商业发展有限公司董事总经理王坤认为，从投资的角度来看，如果有一个优质的终端，上游可以去投食品企业，去投中央厨房，去投冷链物流企业。将来的现代便利店，现代社区超市在产业链，供应链可以形成一个生态圈，这个生态圈具备了未来新零售的概念。

王坤还认为，未来中国新零售行业将有两个突破，一个是社区便利店，要求有生鲜的核心能力，以及现代便利店，要求有来自供应链侧包括中央厨房在内的强大研发能力。这两条有差异化的供应链构成了未来便利店的社区超市护城河。

和传统的社区超市和便利店形成差异化的不仅仅是中央厨房及其研发能力，还包括快捷物流以及精准的基于数据分析的订货技术。因为在一年四季不同的温度下，需要订的产品种类sku和数量是不同的。“我曾经跟一个传统零售企业的董事长讲过，如果把711的中央厨房给你一定亏损，因为你的动销和选址就决定你不能很好地销售这些鲜食。”

同时，王坤还认为，现代便利店和社区超市的方向并不是和大卖场去拼SKU完备性或供应链成本的空间，而是应该走产品差异化的道路，一定要消费者体验到近且便利，在这个层面上很多传统的零售企业并没有做到。

这意味着，作为传统便利店精耕细作的代表，7-11依然认为在进一步挖掘消费者需求上仍有发挥的空间。

同时，新入局的便利蜂在很大程度上看中的价值，也是新零售趋势下的终端效应。

此前有媒体报道，庄辰超投资便利蜂或是想借零售业务的终端，收集和整合大数据，并在未来发力供应链金融，发挥新零售经济价值。

其实，不论城内城外，留给眼红便利店这门生意的玩家，都将面临更为严峻的竞争。

目前全国便利店品牌已达到262个，上海、深圳、南京的便利店品牌均超过了10个，便利店在保持高速发展的同时，竞争压力也在进一步增大。

张赢坦言，不管是O2O、新零售、旧零售还是新物种，对于便利店行业终归要回到其商业本质，即如何提升技术、运营、生产的效率从而提高整个价值链的效率。“这是一门慢生意，不可能急于求成缩短必经的过程，不管是前者还是后者，都要始终遵循便利店行业的规律。”