2017年5月26日是一个好日子，许多商家都赶在这一天开业，东莞美宜佳也在这一天迎来了它的第10000家便利店，这是中国便利店发展史上一个很有意义的事件，我应该为它留下一点痕迹。

    美宜佳自1997年创立以来，我一直关注它的发展。这家本土便利店几乎成了我每本零售与连锁教材必然涉及的案例，也成了我每一轮授课都会重点剖析的品牌。今天我并不想重复课堂上介绍的内容，只想从三个方面谈谈自己的感受。

    (一)
    第一，我们需要重新认识美宜佳及其控股公司对中国商业发展的重要意义。

    美宜佳便利店背后的控股公司是东莞市糖酒集团，该集团做了两件事情，不应该被人忽略。

    第一件事情是1990年在东莞虎门开设了中国第一家连锁超市——美佳超市，这是中国零售业发展进程中值得纪念的一个里程碑。从此，中国零售业翻开了新的一页，结束了由百货商店一枝独大的垄断局面。

    第二件事情是1997年创立美宜佳便利店，这在当初并不起眼，其意义至今仍被人低估。但随着时间的流逝，随着美宜佳不断刷新开店记录，最终人们会重新评估它的价值。事实上，美宜佳是对中国传统批发业的一次重大创新。

    我原先在大学讲授《商业企业管理》这门课程。鉴于改革开放之后中国零售业和批发业令人眼花缭乱的巨变，1998年我将此课程分拆成《零售学》和《批发与代理》两门课。由于精力所限，我主要集中讲授和研究零售方面，但一直关注着中国批发领域发生的点点滴滴变化。

    中国零售业所走过的历史实际上就是追随西方的历史，只不过在短短20多年就走完了西方发达国家上百年的发展之路。如今，西方出现的所有零售业态几乎都能在中国找到样板，而中国的电商发展似乎已经超越了西方国家。

    相比之下，中国批发业改革之路走得异常艰难。尽管批发市场也曾引领风骚，但作为一个过渡性产物，最终难逃无可奈何花落去的命运。中国批发业何去何从，一直在争议，一直在探索。

    然而，去年前阿里CEO卫哲的一篇宣称“B2B的春天已到”的万字长文刷遍了朋友圈，让人们开始重新审视B2B(BUSINESS TO BUSINESS)的洼地价值。而今，快消品B2B发展甚嚣尘上，很自然地，人们把它与便利店联系起来。

    东莞市糖酒集团一直在摸索批发企业的转型之路。尽管美佳超市的探索最终失败了，但承继了其DNA的美宜佳便利店却越做越火，成为中国零售业的一道靓丽风景，也成为中国批发企业转型的一个成功样板。
美宜佳总部表面上做的是便利店，实际上做的是B2B批发业务。与以往不同的是，它把“美宜佳”这个品牌特许给加盟者，提供各种业务模块和支持服务，帮助加盟者解决经营上的难题，进而将销售网络牢牢控制在自己手中。

    美宜佳的商业模式其实很简单，类似以前的批发模式，主要赚取的是配送给加盟店商品的进销差价。在国外，许多特许连锁和自愿连锁组织的盟主都是一家大批发商，盟主与加盟店之间形成了一个坚固的利益共同体。
 
    如今，京东也看到了其中的巨大价值，想尽快切入该领域，号称五年内发展100万家便利店，要将农村分散的夫妻店全部整合起来，这不是没有可能。

    所以，一切商业模式都应该是一种简单清晰的盈利模式。如果有人用一些新名词把自己的商业模式包装得非常深奥前卫，他不是在忽悠投资者，就是自己也没有弄明白。

    (二)
    第二，我们需要重新认识本土创新和拿来主义之间的关系。

    目前，在国人眼里，一说起便利店，势必马上提到7-11、全家、罗森，似乎只有日本的便利店才是正宗的、主流的、上档次的，其他都是野路子。于是，一波又一波的人跑到日本去朝拜取经。
然而，他们似乎忘记了，国内到处都是日本品牌的便利店。他们也忘记了，这些日本品牌便利店却是中国本土便利店的手下败将。

    7-11是最早进入中国的外资零售品牌，1992年就开始在深圳开店，但在中国发展一直缓慢。而罗森便利店则于1996年进入上海，到2014年底才刚过500家，至今也只是刚刚过千家店，与美宜佳相比差距甚远。
 
    当然，很多人会为他们找借口，便利店发展取决于外部环境，过去中国的大环境还不成熟，外资品牌发展缓慢情有可原。的确，我在广州见证了无数便利店的衰亡，AM/PM、倍顺、联华快客……而7-11一直处于亏损之中。

    虽然美宜佳便利店一路走来也并不顺利，从第1家店到第1000家店花了十年时间。但此后却越来越顺，从1000家店到第10000家店也是十年时间，而且我相信，此后的第20000家店很快也会到来。
关键还在于，其他便利店都在亏损中苦撑苦熬时，美宜佳一开始就是盈利的。它破除了便利店必须规模出效益的魔咒，至今只有两家直营店，刚刚达到国家要求的开展特许经营下限。这也难怪，美宜佳总部本就剑指批发，无意零售。

    这应该引起我们的反思，在中国土壤上，便利店不能单纯的拿来模仿。即使是7-11这样的行业领袖，也同样会在经营方式和加盟模式设计上犯错。如果他们自己都无法在中国市场上演绎成功，凭什么我们跑去日本取回来的真经就会保佑我们成功?

    20年，这真是零售业中一场活生生的龟兔赛跑。面对起步更早、资本雄厚、经验丰富、管理规范且品牌响亮的境外兔子，乌龟完胜!既不意外也不惊喜。
 
    这就是为什么美宜佳在不断反思之后，会将自己定位为“本土的便利店”，企业愿景是“成为中国最具本土特色的便利店行业成功典范”。

    最早的美宜佳店面形象的确够土的，与街头常见的小士多店没有太大区别，只是店牌不同而已。但随后的每一年，你都会发现它在变化，在改进，一代又一代的更新，没有最好，只有更好。
 
    (三)
    第三，我们需要重新认识特许经营中加盟双方之间的关系问题。

    特许经营组织是管理难度最高的一种组织形式，靠一纸契约将加盟双方捆绑在一起。但在中国这样一个法律尚不健全的国度，一拍两散随意撕毁合同的事情屡有发生。

    许多企业都不敢尝试，或者尝试之后又放弃了。不仅是担心自己的品牌被加盟商搞砸了，也担心辛辛苦苦培育出来的加盟商日后却成了自己一个有力的竞争对手。

    但特许经营又有它巨大的优势和魅力，不仅在于可以整合社会闲散资源，迅速做大规模，还在于它是一个极富效率和自我激励的组织形式，尤其适合便利店这种小规模商店。

    于是，如何打造加盟双方的良好关系，就成了每一个总部必须面对的难题。

    一般而言，加盟关系的成长往往需要经历三个层次：法律关系，合作关系、战略伙伴关系。第一层次仅仅需要合约的维系，第二层次需要双方拥有“双赢”理念，第三层次需要双方价值观认同。

    然而，什么才是最好的加盟关系?仅仅是生意场上的合作伙伴吗?

    美宜佳却告诉我们，还必须要有精神上的归属感。那些分散在各个角落的士多店、夫妻店，他们并不满足维持一日三餐的温饱生活，他们还有精神上的追求，渴望一种“找到组织”的感觉。这种归属感比纯粹的合作赚钱更能让人满足。

    美宜佳的周总告诉我，有一次公司组织外出活动，浩浩荡荡2千多人，让旁人艳羡，也让参与者自豪。美宜佳给了加盟者一种“家”的感觉，这对独立创业举目无亲的外地人而言，更是有着极大的吸引力。

    一辆前进中的自行车，是操纵的力量更重要，还是踏板的力量更重要?相信人们都会明白两者同样重要。因为离开任何一个，自行车就无法前进。加盟关系也是一样，谁也离不开谁，虽然双方都是独立的个体，但已经水乳交融，成了一家人。

    低调、务实、理性、勤奋，这是当代粤商群体的主要特征，他们很少露面，却让人无法忽略。叶志坚便是这样的粤商，他将美宜佳做成了行业的“黄埔军校”。从美宜佳走出来的人创办了天福便利店，创办了上好便利店，“天福”和“上好”如今都是中国便利店前十名榜单中的“常客”。

    今天，便利店迎来了发展的黄金时期，其巨大价值日益显现，成为当下零售业最令人期待和兴奋的“风口”。不少大鳄夸海口投巨资发誓抢占这一领域，而此时的美宜佳已在坐收胜利果实。

    可见，机会永远留给有准备的人。当很多人还在盲目追逐风口的时候，殊不知，一些人在起风之前就已磨刀霍霍。所以，天上掉下的馅饼刚好给他接住了。

    一切力量都打不过趋势。
 
    一切成败得失都取决于人的认知。