在对项目进行估值时，识别企业的核心价值驱动要素对项目评估至关重要，如科技公司的核心价值要素有可能是人才，也有可能是专利；

    对零售企业而言，即可能是地段，也可能是用户，那么，对于保持了多年市场热度的便利店业态，其核心价值驱动要素又有哪些？目前国内便利店阵营内各企业又分别GET到了哪几点？

    一、便利店核心价值三要素：终端质和量、中台系统、后台供应链

    如下图：便利店的核心价值驱动要素主要包含以下三个方面：

    连锁终端网点的质和量；

    支撑前端运营的中台运营系统；

    后台的供应链等要素。

 

    本文先从便利店核心价值驱动三要素之一的前台——连锁终端的“质”和“量”分析起！

    二、连锁终端的“质”和“量”

    连锁终端的质、量，指便利店终端网点的“质地”和“网点的数量”。

    “质”，指的是终端门店的盈利能力，包括门店坪效、竞争壁垒(如加油站/景区/地铁站点等的独家经营权)、投入资本回报率、对门店的掌控力等；

    “量”，指的是网点的数量、密度、覆盖的区域、规模及范围等。

 

    有质无量，优势难显。

    有量无质，不可持续。

    对于便利店这个对“规模效应”有着极高要求的业态而言，网点的数量和密度对企业的重要性毋庸置疑，而在市场竞争持续加剧的背景下，市场正对便利店的单店盈利能力提出越来越高的要求。

    那些靠资本烧出来的“倍增式”便利店(包括风投助推型、电商、物流巨头战略延伸型)虽然可以快速完成布点，利用规模声势短期内对市场形成较大的威慑。

    但长期而言，由于缺乏“单店盈利”的运营能力乃至对赋能供货式终端的掌控能力，因此难言有很强的竞争力。

    从当前国内便利店行业的情况来看，国内目前的便利店企业主要将经营模式分为直营与加盟二种模式。

    前者由于对运营及资金实力要求较高，因此扩张速度一般较慢，而后者虽然连锁扩张的速度快，做得好很快就可以“旱涝保收”，但在行业竞争加剧的大背景下，对加盟商的掌控力显然存在极大的挑战!(外资、国企、区域、电商、物流、供应链公司等都在整合夫妻杂货店及零散型便利店)。

    因此，在对“终端的质和量”这个产业核心价值驱动要素方面，谁能设计出一种兼具单店盈利、扩张速度、网点数量、门店掌控能力为一体的商业模式，谁就能在本轮的跑马圈地中胜出。

 
    那么，从当前国内便利店赛道的选手来看，各参赛选手的“质和量”又分别处于什么情况呢？

    三、中国便利店赛道选手终端拓展现状与趋势

    1、7-11、全家、罗森等日系便利店——模式成熟，先质后量，步伐加快

    从国内便利店行业来看，日系便利店的整体运营系统较为成熟，但门店总量与它们在全球的地位并不匹配，经过多年摸索，近二年扩张步伐有所加快，整体可以用“模式成熟、先质后量、步伐加快”来描述。

    从日系便利店的运营情况来看，基于过往在美国、日本等成熟市场的多年沉淀，不管在商品采购、新品研发、中央厨房、加工厂等商品力、供应链方面；

     还是仓储物流、信息系统、运营督导等中台能力；抑或是普遍采取的特许加盟、赋能连锁型模式，都属于成熟及领先水平。

    从2018年《中国便利店百强》名单来看，全家、罗森、7-11分别以2571家、1973家、1882家的门店数分列中国便利店第七名、第九名和第十名，这与他们在美国、日本的多年沉淀并不匹配，这一方面缘于他们进入中国后需要经历本土化摸索与尝试，坚持“先保质再求量”的原则；另一方面也源于市场发展的整体不成熟。

    但从企业的成长性角度来看，经过多年一线城市的布局摸索以及便利店成长期的到来，不管是拓展区域、拓展方式还是拓展数量，三家企业近二年的拓展节奏明显加快，如罗森与湖北中百集团的合资合作模式；

    7-11与福建三福的区域品牌代理模式，这些模式一旦在区域省份跑通，后续全国性布局无疑会继续加速。

    在中后台系统普遍领先于国内同业背景之下，这种轻资产扩张模式将快速拉开与本土便利店的规模差距，可预见未来3-5年，行业的竞争强度将继续提升，市场份额将进一步集中。

    2、加油站/国有便利店体系——垄断优势型VS规模优势型，需进一步整合及渗透

    从2018年便利店百强名单来看，易捷、昆仑好客、美宜佳分别以27259家、19700家、15559家位列中国便利店百强前三甲，远远拉开了与后续选手的距离(第四名苏宁4508家，第五名天福4212家，第六名红旗2817家)，对它们的市场属性，我们可以用“垄断优势型”与“规模优势型”来定义。

    从实体零售竞争本质而言，我们一直强调“地段、地段、还是地段”，易捷、昆仑好客作为国有加油站配套型便利店，属于天然的“垄断优势型”赛道，该消费场景存在“客群针对性、经营排他性”等特点，这些网点有着刚性天然的流量及充分的竞争壁垒。

    不管门店的运营效率及质量如何，门店盈利基本上所有保障，但“垄断优势型”的问题在于企业养尊处优久了之后，很难脱离现有加油站体系独立对外扩张，市场竞争力有限。

    而不靠政府独营壁垒靠市场的美宜佳，可以用“规模优势型”来定义，与“加油站”特殊赛道不同，市场化门店的网点往往存在：租期短、开放竞争等问题，美宜佳目前虽然拥有一定的规模优势，但在“区域为王”的产业背景之下，其跨区域连锁扩张的规模优势并不十分明显。

    除非企业能站在全产业高度上对产业链进行赋能与整合(如何站在泉产业高度上进行整合?欢迎与笔者私聊)，否则当前的全国连锁扩张模式，优势并不明显。

    备注：零散型产业特性(迈克尔·波特)

    零散型产业是一种重要的结构环境，其中，有许多企业在进行竞争，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展具有重大的影响。

    原因主要有进入壁垒低、不存在规模及经验曲线、高运输及库存成本、高差异需求等。

    3、区域便利店——或跃或渊，曲折站队，后待整合

    除了上述阵营外，基于当前中国便利店行业集中度整体仍然偏低的现状，各区域便利店普遍存在“诸侯割据、区域为王”的状态 ，以福建便利店市场为例，福建省虽然只有九个地市，但本土连锁便利店品牌企业至少在10家以上，其中上榜《2018年中国便利店连锁百强》名单的就有6家，平均每个地市都至少有一个本土便利店品牌，市场集中度严重不足。

    而在这些本土便利店里面，不管是已经实现跨区域连锁扩张的品牌，还是深耕区域市场的品牌，盈利状况都难言理想。

    随着当前外资、电商、物流、供货系、国企、上市公司等多股力量的纷纷介入，可预计当前全国各地的区域性便利店品牌，将面临着和超市大卖场一样的“站队”命运，如中百选择与罗森合作，区域内其他品牌必然选择与7-11或全家合作;这里面不排除未来外资系、电商系乃至物流系相互控股、合资、融合的各种可能。

    当然，不管上述哪种便利店阵营，“单店盈利能力、整体盈利能力”都是验证各自连锁模式的核心指标，除了易捷、昆仑好客这类旱涝保收的连锁模式外，其他任何一种连锁模式，在“单店盈利或整体盈利”无法保障的情况下，其模式都不可持续。

    四、行业案例：万嘉便利——保质求量、内增发展、开放融合

    在日本的营商环境下，7-11、全家、罗森等几乎90%的门店采取的都是特许加盟模式，而在中国，一方面市场上品牌授权商众多;另一方面也源于授权方自身模式及能力不足，许多加盟门店都“连而不锁”，存在忠诚度低、进货不稳定，终端的掌控力弱等问题。

    直营连锁发展模式过重，特许加盟掌控力又不足，有没有一种融合既保障终端掌控力，又避免投入过重的连锁模式？在笔者身边，“福建万嘉便利店”的连锁发展模式，可能就满足这个要求。

    1、“单店盈利”为导向的连锁模式

    福建万嘉便利总部位于福州，近年来，公司通过一系列创新发展，从一家区域便利店企业，成为跨福州、宁德、厦门、漳州、龙岩、平潭综合实验区等各地市，门店数近800家的连锁便利企业。

 

    如上图：公司已完成物流仓储中心、人才培训中心等关键配套要素投建，近三年每年门店总量呈明显加速趋势，与全国便利店整体成长趋势相符。

    在万嘉，每年“新拓门店数”不是公司的核心指标，“盈利门店数”才是公司的核心指标。

    我们知道便利店对门店地段及位置有着极高的要求，在商品组合、运营能力相差不大的情况下，门店位置、租金性价比，直接决定了门店盈利情况，因此在万嘉内部，门店选址一直是一个“一把手工程、全员营销工程”，公司从上到下都对网点拓展保有极高的洞察力与敏感性。

    目标市场新出现的网点资源，公司从信息捕捉、店铺(立地/租金/营业额/风险等)评估、签约决策等都保有高效地决策机制。而所有被捕捉到的优质网点资源，不管是签约后允许合伙人入股，还是门店盈利后的优先参股权，都保障了团队的拓展积极性及门店质量。

    这种“以单店盈利为连锁扩张的根本——以选址拓展作为单店盈利的前提——以全员拓展为选址基数的保障——以利益绑定保证选址动力及品质”的拓展逻辑，帮助企业在短短几年间，从福建10多家连锁便利店品牌中脱颖而出，成为福建连锁便利店市场第一梯队企业。

    2、内增式扩张——众创模式直营连锁模式

    如果说“以单店盈利”为导向的方针管理保证了万嘉连锁门店的质量，那“内增式扩张，众创式直营连锁模式”则保证了企业扩张的数量。

    与国内大量区域便利店品牌紧紧抓着“100%控股权”不放不同，万嘉便利很早就顺应社会“众创、合伙制”的发展趋势，采取“员工合伙制及加盟商合伙制”并行模式，在保障统一品牌、统一系统、统一收银、统一管理、统一供货的基础上，合伙人既可以参与单店合伙参股，也可以参与多店参股。

    这种“众创、合伙”的模式，有效激励了一大批员工与外部拥有各种资源的人，融资、融智、融人，让公司如同我党革命初期的“团结一切可以团结的力量”快速在各地扎根并获得快速成长。
万嘉便利董事长杨场宝，为打破“快速成长”的天花板，杨董曾专程花时间深入学习《股权分配与合伙人制度》

    3、开放融合

    除了在企业内部及企业上下游进行整合共赢外，公司在业内一直保持着开发融合的态度，如冠超市在业内与日本永旺、安徽乐城相互派驻干部顶岗学习相类似成为业界佳话相类似，不管是积极到日系便利店系统拜访学习，还是在全国范围乃至本地同业间的交流对话，公司一直保持着开放的态度。

    “对于万嘉而言，我们最大的对手不是本土的同行，而是企业自身的系统，未来市面上的对手会有外资、有电商系、有物流系，有无人货架/自动贩售乃至各类潜在的跨界对手，当我们的系统不再开放，不再创新与进化，不再能满足消费者=的需求，才是企业最大的对手，最大的危机。”

    的确，在行业快速融合、创新、迭代的大背景下，谁敢说便利店在迭代至“零售+餐饮熟食”、“零售+到家”、“零售+社群电商”之时，就已经是业态的终极形态了？

    而企业时时保持开放、学习的态度，或许是比连锁终端网点“质、量”更有价值的核心价值驱动要素。