自2001年商业地产开发热显现至今，随着商业物业销售之后大量的问题的涌现，以及一些大型商业地产开发项目的失利，商业地产开发者最终从感性认识走向理性，认识到商业地产开发始于“建”而终于“管”，开始审慎面对商业运营，这预示商业地产开发“运营时代”的到来。在“运营为赢”的背景下，商业地产开发应当建立起怎样的“防火墙”，才能最大限度的保证商业项目的开发成功？前期开发应该融入怎样的后期经营思维才能让项目立于不败之地？值得大家关注。

    如何合理选址是商业项目规避风险的“初考”

    商业地产项目的开发首要问题是项目的选址。商业经营的成败在很大成度取决于店址的选择正确与否，从某种程度上来说，一个商业地产项目开发的成功与否，其实在项目选址阶段就打下了基础。那么商业地产项目如何进行科学正确地选址，笔者认为要注意以下几方面的问题。

    首先，开发商要学会整合策划资源，让专业公司提前介入。

    商业项目的选址是一项非常专业的工作，有的开发商不注重商业项目的选址，不管地块适不适合做商业，片面地以为只要能拿到块地，筑巢引凤，招来大商家，然后就可以赚得钵满盆满，但实际情况却是商家极有可能不买单。有的开发商过于夸大策划的力量，认为只要有好的策划方案，就能化腐朽为神奇。因此也就造成了一些没有消费基础，不具备做商业条件的项目，在一些不负责任的策划公司的“概念”忽悠下频频出炉，虽销售火爆，但经营不下去，项目最终失败，最后为此付出代价和买单的仍是开发商自己。因此开发商应提前在拿地的环节就让专业的商业策划公司介入，也许就能得到更准确的结论，少一些盲目性。

    事实上，目前房地产策划代理行业已经进入商铺策划细分阶段，以深圳为例，就已出现多家专业策划代理商铺的中介公司。对于一些综合楼项目，开发商应该通过将住宅和商铺分开委托专业策划代理公司的方式，来保证各自的专业性，实现住宅与商铺双赢。

    其次，开发商要学会整合商业资源，让大商家提前参与。

    大商家的经营选址，对商业地产开发最直接的影响是促进了其投资、建设的目的性，使其经营、投资更趋向于理性化。举例来说，几年前有很多商业房地产开发的项目，是先建设，再招商，造成不必要的浪费，影响了经济效益。近几年来，商业房地产开发商逐渐变得明智起来，将主要的招商工作提前到开发初期甚至与商家形成战略合作，让商家参与项目选址，并为主力商家提供量身定做的服务，实行订单式开发。这样既防止了浪费，又缩短了从建筑竣工到投入运营的时间，提高了自身盈利能力，提高了商业项目的成功概率。

    其三，处理好商业项目选址可行性分析中的定性与定量分析关系。

    目前一些商业项目的选址往往只重视定性分析，忽略了深入的定量分析，导致只凭感觉与经验进行商业项目选址，导致项目失败的案例比比皆是。如东莞市前两年出现多个购物中心，商业面积动辄就是几十万平方米，却忽视了东莞城区消费人口十分有限，其结果是这些摩尔招商时困难重重，只能退而求其次，开业后则只能是惨淡经营。之所以出现上述现象，关键在于项目定位之时，开发商没有对商圈的人口量和消费力进行定量分析，也没有对竞争商圈饱和度进行定量分析，事实上只要稍做量化分析，就不会导致如此“大跃进”式的摩尔开发热。

    因此在商业项目选址立项时一定要定性与定量分析并重，项目可行性分析得出的结论可能更为准确，这样才能降低因项目选址失误，从而导致项目失利的风险。

    多元化融资渠道医治商业项目开发销售“硬伤”

    商业地产开发由于一般投资回收期

    至少要七八年，前几年是净投入，因此资金是商业地产开发的生命线。前几年，国内的开发商由于实力与融资渠道少，主要通过将产权分割销售，快速回笼资金，维持项目运作，最近两年，由于大量销售物业后续经营弊病的显现，项目由于产权的分散性与商业经营管理的统一性之间的矛盾日益显现，导致项目频频出现危机。

    商业地产由销售导致的硬伤，增加了后续经营的风险，开发商在意识到这一问题后开始寻求新的融资渠道。从近两年的趋势看，基金、REITS与合作开发已成为国内商业地产开发新的融资渠道，这些新的融资渠道能够填补国内商业地产项目开发中的资金缺口，同时促使国内开发商重视商业选址、提升运营水平，为项目的成功提供了保障。如深圳中心区的怡景中心城原打算销售一部分商铺，但美国信德堡集团注入了9.5亿元基金后，怡景中心城商铺便只租不售自持物业。

    摒弃“唯品牌主力店论”并不代表自弃“光环”

    以往的商业地产项目，曾一度由于品牌主力店的入驻而死而复生，经营状况大为改观。主力店不仅可以消化大量商业面积，稳定项目经营，还可产生主力店的聚集效应，提高项目整体租金收入，聚集旺盛的人气，保证后期的良好经营。但在引进主力商家的同时也为项目经营埋下了一定的隐患，因为开发商以非常低的租金引进主力商家，其在主力商家不能获利的情况下，只能将目光投向销售物业，以达到短期内回收成本并获取相对丰厚的利润。但最终这些转移到了经营者与投资者身上，导致项目经营压力增大。

    突破完全依赖品牌主力店的模式，淡化品牌主力店光环，是未来大型商业项目在业态组合上的一个重要选择，尤其是在一些成熟商业圈的商业项目，可能不引进百货或超市类业态的主力店是一个更好的选择。如人民南的罗湖商业城、东门的九龙城等，在没有引进主力店的情况下，通过餐饮、女性服装饰品、娱乐休闲等业态组合，不但底层商业做旺，高层商业也同样生意红火。

    成功的开发商总会在项目开发时机上做足文章

    俗语说：“赶得早，不如赶得巧”，商业项目在开发时机的选择上亦如此，商业项目的开发，尤其是一些新兴商圈的商业项目，项目开发时机的选择把握上至关重要，关乎项目成败。

    一些项目可能从区位、交通以及未来发展潜力等方面分析，都非常适合做商业，但由于在开发时机的选择上不恰当也会导致项目失败，因为如果当地段不成熟，过早的进入开发，可能要经历漫长的市场培育期，而商家是非常功利化的，现在百货商家选址一般原则上不进驻生商圈，同时实力较弱的商家也扛不过漫长的市场培育期，从而导致招商与经营困难，项目开发失利。如龙岗中心城前几年商业地产超前开发，在住宅还未大开发、人气严重不足的情况下涌现了超过50万平方米的商业项目，虽然一些大型项目招进了主力商家，但开业时间却不断推后，有的项目至今仍然在招商中。

    整合招商资源，拓展合作方式，“招得进，留得住”

    目前许多商业项目，尤其是一些大型商业项目，往往是销售火爆，而招商效果却非常不理想导致无法开业，有的项目虽然招满了，但免租期一到商户就纷纷撤场，导致项目失败，究其原因往往是招商环节出了问题。那么商业地产项目的招商如何做到“招得进，留得住”？

    笔者认为除了要重视招商工作，加大物质投入与专业人员的配备以及“主力商家招商先行，订单式生产”外，还要注意以下几方面：

    一是整合招商资源。招商需要充足的商业资源，同时也是一种高含金量的商业技术，开发商在自身没有必要的人才储备的情况下，应整合专业力量，尤其是一些购物中心项目，其招商往往涉及到海外招商，就更需要借助多家专业团队力量，才可能引进项目需要的品牌，才能较好地实现项目的定位以及引进有实力的品牌商家。

    二是合作方式多样化。由于不同的业态，具有不同的选址要求与运营模式，要求商业项目在招商时能够针对不同的业态特点，可以有不同的合作方式，这样才能顺利将商家引进，例如现在一些大型商业物业往往会引进一些影城，而现在影城往往是采取票房利润分成的运营模式，如果我们局限于租金的合作方式可能无法引进，也就不能实现项目的经营定位，在业态上对项目的经营也会产生较大影响。

    同时，也有一些新兴商圈，虽然市场有潜力，但由于消费不成熟，一些商家希望风险共担，最大限度地回避市场的不确定性，这时也会要求采取合作经营的方式。如华强东商业中心引进肯德基，就是通过联营的合作方式，经营利润保底抽成，共同分担经营风险。开发商业通过合作引进肯德基这个聚客商家，进而带旺其它商铺。

    因此大型商业项目的招商一定要做到合作方式多样化，可以采取保底扣点、利润分成及合作经营等灵活的合作方式，方能达到良好的招商效果，方能做到“招得进、留得住”。

    商业经营的兴衰与人性化管理密不可分

    经营管理是商业地产开发的最后一个环节也是至关重要的、技术含量最高的环节。要做好商业项目的经营管理，开发商不能像开发住宅一样，只做相对单纯的物业管理。除了要重视商业经营管理、投放一定的物力、组建专业的经营管理队外，更重要是在经营管理中做到“人性化”。商业业态永远是处于不断调整之中的，商业经营管理的“人性化”就是必须不断针对消费者的需求与消费习惯的变化，针对周边竞争形势的变化，动态地调整项目经营定位与商品结构，只有这样，才能保证项目的可持续经营。

    经营管理的“人性化”更要求对消费者进行深度体验。要想赢得市场与客户，就需要在商业购物环境的设计中，增加体验式消费的深度，更需要根据项目所处的地段、环境、自身特点，以及客户的偏好等做个性化的设计，以此充分满足消费者的需求。

    在“运营为赢”的时代背景下进行商业地产开发，开发商不仅要整合各方面专业资源，同时也要使自身逐渐成为专业者，只有专业的商业地产开发商，才能有效规避商业地产开发风险，才能驾驭和运营商业地产。