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    “三通”作为一个特定的术语，原特指中国共产党在处理台湾问题上提出的“三通政策” ：通邮、通航、通商。
               
    对于今天国内的商业地产开发，笔者认为要搞好商业地产的开发运营也必须要搞好三通，即要做到：通地产、通商业、通金融。打通地产、商业、金融三个环节不是让开发商转型做商业和金融，而是要开发商站在商业地产全程运营的角度，高屋建瓴，深刻掌握地产、商业、金融领域各自的游戏规则，从而准确地把握各个环节如何有效地对接。开发商如果不能做到三通，就无法看透这条环环相扣的商业地产产业价值链内在的运作规律，也无法摆正自己在这个价值链中的位置，不能按照这个价值链自身的规律来运作。
               
    要做好三通，要有一个通盘的考虑，比如规划环节要考虑如何获得长期融资工具的支持、盖出来的房子准备租给谁、招商工作如何安排、规划设计时如何考虑下游商业机构的要求，并且处理好结构设计上的个性化与共性化的尺度、后期运营管理如何引入专业商业管理公司、后期如何通过资本市场套现退出等问题，尤其要把握以下几个要点：
               
    规划环节与金融的对接：任何行业，做到足够大的规模的时候，最后都是资本说话。对于商业地产这种资金密集型行业更是如此。所以一流开发商必须在一开始就学会站在资本的角度去思考问题，去通盘考虑商业地产开发与运营管理的问题。体现在规划环节，就是要考虑包括如何解决能够支持长期运营的前期开发资金的问题，以及后期如何变现退出的问题。这种对接已经不再是如何从银行获得项目贷款这样浅层次的对接，他要求开发商必须要对国内国外的金融市场和资本市场有相当深入的了解，并且建立与这些机构的紧密联系。
               
    在整个商业地产全程运营环节，通金融是至关重要的一个环节，可以说是起到了一通百通的作用。

    规划环节与商业的对接：做住宅开发的时候，产品是最终消费者，开发的产品目的主要就是满足消费者对住的需求。商业地产是为下游商业机构提供经营场所的，它必须满足下游商业机构对建筑的特殊要求，比如层高、承重、动力电、空调、消防、烟道、安全通道等一系列特定的要求。
               
    规划这个环节，至少包括战略规划、营销规划、建筑规划，而营销规划的重要内容之一就是对商业的规划。所以规划这个环节与商业的对接，一是在商业规划上，二是建筑规划上的对接。商业规划的核心是招商前置，即把招商工作做在前面，在规划阶段就要与就与扮演主力店、次主力店角色的下游商业机构达成协议，对部分次主力店，尚可以考虑后期招商，对主力店必须遵循招商前置的原则。在主力店和次主力店确定之后，要按照这些主力店和次主力店的要求进行建筑规划设计。在对接时，对主力店和次主力店，一方面要考虑它们对建筑设计上的特殊要求，也要考虑通用性。但是要避免建筑结构设计上过分的个性化，否则将来投入运营之后，一旦该主力店或次主力店经营不善撤出了，这些建筑结构设计上的个性化会给其它业态的商业机构带来进入障碍。
               
    开发环节与运营的对接。这个环节，主要有三个问题，一是出售与出租的问题，二是招商过程中与下游商业机构的对接，三是后期运营时与下游商业机构的对接。商业地产，到底是卖还是租是困扰很多开发商的一个问题，很多开发商热衷于一卖了之，客观上在于开发商的融资主要依赖银行提供的项目贷款，期限只有几年，开发商有还贷的压力。
               
    解决这个问题，必须解决长期融资渠道的问题。只有解决了这个问题，开发商才有可能改变目前盖完房一卖了之的局面。招商环节，目前大部分开发商还是习惯先盖房子再招商，这是与市场营销从市场出发的原则完全背道而驰的。在一个项目投入具体运营之前，从规划环节开始，招商工作必须是一以贯之的。主力店必须在规划阶段就已经确定，一个动辄几十万平米的项目，等房子盖好再考虑主力店的招商问题是不可想象的。只有次主力店或非主力店可以考虑在建筑过程中以及房子盖好之后项目开业前进行招商。
               
    另外就是开发商必须考虑后期运营管理的问题，就是以什么样的机构、以什么样的思路和策略进行后期管理的问题。现在绝大多数开发商在后期运营上都是非常薄弱的，缺乏人才、缺乏经验、更缺乏意识。商业地产的后期运营管理，已经超出开发商的经营范围和核心能力，必须引入专业的商业管理公司。
               
    运营与金融的对接。专业的商业管理公司将在未来商业地产价值链中扮演一个重要的角色。有没有专业的商业管理公司，以及专业的管理团队，是否有合理的业态组合，良好的经营业绩，稳定的租金收益，将直接影响到与金融市场进行对接时的价值变现。
               
    现在开发商只有意识到靠出售实现价值变现不可能的时候才被迫关注后期运营管理的问题。根本原因还在于开发商的利益变现模式主要依赖出售，所以大部分开发商不大关心后期运营管理的问题。只有开发商打通了与金融环节的对接，开发商才有可能心态平和的接受靠长期运营实现价值变现的做法，也才能为未来的长期运营打下一个良好的基础，消除开发商热衷于出售变现、透支下游环节的利益、把风险和压力都传递给下游环节这个影响整个行业健康发展的行业肿瘤。
               
    目前国内大部分的商业地产开发商，都是从住宅开发转型而来，其中有一部分开发商在住宅开发方面表现出相当高的水平，其开发的楼盘已经具有独立品牌，公司也树立了比较好的口碑，
           
    但与住宅开发相比，商业流通领域的利润太微薄，很难形成积累，所以绝大多数做商业地产开发的机构还都是从住宅地产开发转型而来的开发商。
               
    与这些开发商相比，商业机构做商业地产，薄弱环节在于缺少地产开发经验，但比开发商更了解商业领域的游戏规则，当他们进军做商业地产开发时，他们比来自住宅开发领域的开发商更懂得如何与下游商业机构的对接。
               
    另外，由于地产商的项目开发模式，现金流模式不理想，单一项目的开发商现金流模式是先出后入，收入是阶跃式的，年度之间的财务报表无法平衡，导致它们很难成为资本市场的宠儿，而商业机构现金流相对稳定，只要规模足够大且有利润支撑，商业机构比开发商更容易在资本市场上市，从而解决长期发展所需要的资金问题，而且，当商业机构规模足够大的时候，可以利用应付货款为商业地产开发提供非常充分的现金流。
               
    基于以上几点，我个人认为，能够获得长期融资工具支持的商业机构背景的商业地产开发运营商将是未来商业地产开发和运营的主流，那些得不到长期融资工具支持的、不懂商业领域游戏规则的开发商将逐步被淘汰，或沦为商业地产运营商的oem制造商，只负责组织商业地产的生产过程，而从商业地产的经营过程中彻底出局。商业地产将从开发商主导的时代走向运营商主导的时代。而且，随着商业地产产业的进一步成熟，商业地产产业价值链的进一步发展，会把投资、开发、运营分别剥离出来，形成新的分工，会出现专业的商业地产投资机构，专业的商业地产运营商，以及扮演oem角色的商业地产开发商。国外商业地产走过的道路，就是这样一条道路。
               
    纵观国内在商业地产开发和运营上，开发运营还没有彻底分工，专业的商业地产运营商尚未真正形成，专业的商业管理公司还很稀缺，目前还是开发商在主导商业地产的话语权，而且，真正能做到打通地产、商业和金融三个领域的开发商很少，多数属于对地产比较通，对商业基本不懂的商业地产开发商，这样的开发商必须尽快成长，否则被市场淘汰是早晚的事。