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    宽松的信贷政策和房地产市场的刚性需求，令2009年的住宅市场经历了前所未有的火爆。相比之下，商业地产似乎平淡很多，甚至出现需求整体下滑的现象。

    然而，商业地产市场的萎缩似乎更加激发了开发商对它的热情。2009年底，万科公开宣布进军商业地产。世茂系也继此前宣布加大商业地产投资后，于不久前发布公告称，成立综合体投资管理公司。而一向被看作是商业地产龙头企业的万达，更是在年初就表示要提速扩张。2009年除新开业8个万达广场外，又新增万达广场项目20个，全年新开工面积达到1000万平方米。

    万达模式虽然早已被业界认可，但是并不是所有进入商业地产或者打算进入商业地产的房地产开发企业都会去选择或者适合采用这种模式。

    “商业地产的开发运作模式跟一个企业的成长阶段和它的战略导向有很大的关系。”华高莱斯国际地产顾问（北京）有限公司地产策划部经理苗钧如是说。

    商业地产模式在进化

    关于商业地产，过去最流行的一句话就是“养鱼还是杀猪”，当然还有所谓的骑墙派。“养鱼派”就是自己持有物业，做大房东；“杀猪派”就是在开发建设完成后，把商铺卖掉；“骑墙派”就是指那些决定不下来到底选择哪种运营模式的开发企业。

    但是随着市场的成熟，随着开发商的成熟，这种说法似乎早已过时。现在更为中肯的说法就是，中国的商业地产是三个阶段并存。当然，这三个阶段与过去的三个派别在划分上已经完全不同了。

    “每个企业的战略不同、发展阶段不同，那么它在开发商业地产时，选择的模式当然也会不同。”苗钧说，比如万科，它走的是一个纯正的地产开发商的模式，它的战略也是这样的。“我们目前不能断言万科选择怎样的商业地产开发模式，但是，它过去在住宅地产运作上，采用的是很明显的快速销售、快速回笼资金的战略。”

    其实，专门做商业地产开发的SOHO中国(新闻 公司)也是如此。它曾被称为典型的杀猪派。SOHO中国的项目，主要以快速销售为主，它追求的是现金流的快速回笼。到目前为止，SOHO中国还没有什么大规模的持有型物业。

    “这些逻辑都是一种纯正的地产开发的逻辑。这其实也是商业地产的第一个阶段。”苗钧说。

    第二阶段就是从土地开发向商业地产项目运营过渡的阶段。苗钧表示，“我们认为，将第二个阶段称为‘资源整合’更为合适。”

    也就是说，有些企业发展到这一阶段，已经开始对开发项目进行综合性运营。例如几年前的万达和现在的华润。它们并不是把所有的商业项目都卖掉，而是会保留一些，自己招商自己经营。例如中粮地产开发的大悦城配有ZARA、星巴克等众多品牌，这使得项目整体运营起来。苗钧称，“一旦运营起来，那么这个项目就可以成为这一开发企业的资产配置。而这种持有型物业既可以保证企业资金的安全性，也可以有效地防范未来房地产经营周期的风险。”

    “之所以说是几年前的万达，是因为我们认为，目前的万达已经进入第三阶段。”面对记者的疑惑，苗钧解释说，“万达已经不单纯是资源整合和商业运营阶段，而是进入到了商业经营阶段。”

    众所周知，万达广场的万达影院、电玩厅，以及部分万达广场的万千百货都是万达自主经营的。“尽管万达广场的商业街目前还处于资源整合阶段，但是不排除万达以后也会树立自己的品牌，自己来做。然后把整个万达广场变成自己开发、自己运营、自己经营的项目。也就是说，把地产和商业各个阶段的利润一网打尽。”苗钧表示，“我觉得这也是万达的发展方向。”

    模式运作各有利弊

    那么哪一种商业地产开发运营模式更适合目前阶段的中国市场？

    “目前阶段看来，没有什么明显的好与坏。”中国购物中心产业资讯中心主任郭增利在接受记者采访时这样表示。

    首先说华润的模式。华润集团是最早在香港上市的公司，公司的高管受港资企业影响比较大。因此华润万象城在运作方式上比较像以前的香港企业，类似的还有北京的东方广场(商铺写字楼详情 户型图 楼盘图 论坛)、上海的和黄。它们一般是选择在一线城市的核心地段，进行高端项目开发，后期主要以资源整合为主，自己不介入过多的经营。“这种模式的优势是，由于开发定位偏于高端项目，所以进入正常运营后，财务报表就会比较好看，尤其是在经济周期波动期间，它资产的抗风险能力是比较强的。”苗钧补充说，“但缺点是，高端项目对城市和地段的选择会比较挑剔，所以在异地复制上相对要慢一些。”

    再说处于第一阶段的SOHO中国的散售模式。中国商业地产联盟秘书长王永平说，商业地产的两个核心问题就是资金和人才。而对这两点，SOHO中国都不存在问题。快速销售回款，一直是其主要战略。“人才方面，一套班子，这边销售过后，再去销售下一个项目，即便是拉到上海，也不成问题。”苗钧说，“但SOHO中国后期可能会面临招商比较困难，经营比较困难的情况。而这一问题，在万达身上就不会存在。”确实，万达模式在招商和经营上已经很成熟，经常是项目还没有建成，商家就已经基本找好了。

    那么万达的问题是什么呢？

    苗钧说，由于异地扩张的速度比较快，使万达对人力资源的要求比较高。落地一个万达广场就要有一套班子去管理。而人力资源是由本部垂直管理还是实行人才的本地化管理，对万达来说，存在着两难的选择。

    “王健林最头疼的就是人才问题。”王永平补充说，“相比之下，SOHO中国就基本不存在这个问题。”